Analyse Industrie Automobile 5 Forces

 modèle  P.E.S.T.E.L.......... 10   Titre  2  -­‐  L’étude  des  caractéristiques  du  secteur........................................................................6   Titre  3  -­‐  L’analyse  des  forces  concurrentielles  :  L’hexagone  sectoriel  du  secteur  de  la   grande  distribution  en  France.............................................................................................................8

nouveau produit, mal conçu à l’origine. « C’est une bonne opération marketing » pour une action ponctuelle rentable. Il faut voir la démarche marketing complète en trois facettes Une composante action (la conquête des marchés) Une composante analyse (la compréhension des marchés) Une composante culture (une philosophie de gestion) L’idéologie à la base de la démarche marketing s’appuie en fait sur une théorie des choix individuels fondée sur le principe de la souveraineté du client Dans les

MARKETING.NOUI2.docxTABLE DES FIGURES Figure 1: comparaison des coûts de la main-d'œuvre, d’exportation et des taux d’imposition 5 Figure 2: développement de l’écosystème industriel 5 Figure 3: diffusion du groupement<<GIMAS>> selon les domaines 6 Figure 4: le taux d’intégration selon l’écosystème 6 Figure 5: organigramme du groupe Safran 17 Figure 6: implantation du groupe Safran dans le monde 18 Figure 7: état financier / SourceCofisem - Dernière mise à jour : 06/04/2022 16:03 22 Figure

l’étude de la marque référence en France, Renault . La marque française la plus reconnue dans le monde, et implantée en Asie, grâce à Nissan. Nous en avons réalisé le diagnostuc interne et externe. Le marché principalement étudié est le marché des automobiles de classe B. La classe B est une catégorie de voitures dites « d’entrée de gamme », c’est-à-dire citadines, de tailles moyennes, qui comportent cinq places, trois ou cinq portes et peut contenir une valise et deux sacs. Par exemple, le produit

cohérence de l’action de ses différents partenaires et acteurs. Dans le processus de formation de sa stratégie, l’entreprise analyse d’abord toutes les dimensions de son environnement pour détecter ce qui peut constituer des opportunités de développement, ou au contraire des menaces. Ce diagnostic externe est ensuite mis en relation avec les ressources internes de l’entreprise, ses forces et ses faiblesses (diagnostic interne). Dans le cadre de ce schéma très général, les travaux portant sur la stratégie

dépenses se fera sentir. C’est d’autant plus une bonne nouvelle pour la distribution des parfums et cosmétiques, que les ménages vont faire des arbitrages qui leur seront plutôt favorables. De fait, ce sont les postes liés au crédit à la consommation (automobile, meubles) et l’habillement qui feront office de variables d’ajustement. Des transferts vont ainsi s’opérer vers d’autres types d’achats, parmi lesquels les parfums et cosmétiques, d’autant que ces produits disposent d’atouts maîtres dans leur jeu

Modalités d’évaluation ( exam sample sur ifusl, examen écrit de deux heures 4. Présentation d’ensemble du cours Intro : le champ du management stratégique a. La définition d’une stratégie d’entreprise ‘analyse concurrentielle, choix stratégiques) cad analyse business du management b. L’analyse des logiques dites « corporate » cad mode de décision des grandes entreprises. c. Les structures organisationnelles cad mise en œuvre de la stratégie Le champ du management

Marine CARLOD Delphine CHAIX Sommaire Sommaire 2 Introdution 3 Partie 1 : environnement externe 3 Avantage concurrentiel 3 Les forces concurrentielles – M. PORTER 4 Shareholders/ Stakeholders MODEL FREEMAN 6 Partie 2: environnement externe élargi 6 Modèle du diamant 6 Utilisation du modèle du diamant : 7 Clusters - pôle de compétitivité 7 Internationalisation 9 Partie 3 environnement interne 10 La chaine de valeur 10 Business model 13

...........................................................................................................................  3   3.)    Forces  et  faiblesses  .........................................................................................................................................  5     II.)  Analyse  sectorielle   ..............................................................................................................................

CHAPITRE 3 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Sommaire Section 1 : Intérêt du diagnostic stratégique…………………………….…1 Section 2 : Analyse externe de l’environnement…………………………..3 Section 3 : Analyse interne de l’entreprise………………...……………...17 Section 4 : La synthèse SWOT…………...............................................….30 Une fois la segmentation stratégique conduite et les segments identifiés, la démarche d’analyse stratégique doit enclencher sa deuxième étape, que certains appellent le diagnostic