Analyse Interne Et Externe Prêt à Porter

Etude de cas: Pare Gabia I/Diagnostic Diagnostic interne : Force/faiblesse Diagnostic externe : Opportunités menaces II/ Analyse 1/caractéristiques de la stratégie de distribution 400 magasins en France proposant du pare Gabia que l'entreprise démarche sur les salons de prêt à porter + plusieurs corners aux Galeries Lafayette ou au Bon Marché. Les produits sont également distribués chez Sarenza et Spartoo. Les stocks non écoulés sont mis en vente dans le magasin

Stratégie Analyse et Environnement : Ce qu’il faut retenir… - La victoire n’est pas automatiquement pour celui qui a le plus de ressources. - Le leader doit mettre en avant ses forces mais penser à protéger ses faiblesses. - L’option choisie a pour objectif de mettre en place des décisions après une juste analyse de l’environnement qui l’entoure afin de pouvoir tirer un avantage de la situation. - L’acte stratégique nécessite une mûre réflexion et une longue préparation.

SOMMAIRE 1. Analyse de l’unité commerciale 1 1.1. CONTEXTE GEOGRAPHIQUE 1 1.1.1. Présentation du reseau 1 1.1.2. Fonctionnement du reseau 1 1.1.3. L’unité commerciale 1 1.2. CONTEXTE COMMERCIAL 2 1.2.1. La politique commerciale 2 1.2.2. L’environnement de l’UC 2 2. Diagnostic partiel de l’unité commerciale (SWOT) 3 2.1. LES SOURCES D’INFORMATIONS 3 2.1.1. les sources internes 3 2.1.2. les sources externes 3 2.2. FORCES ET FAIBLESSES DE MON UC : DIAGNOSTIC INTERNE 3 2.3. OPPORTUNITES

SOMMAIRE 1. ANALYSE DE L’UNITÉ COMMERCIALE 1 1.1. CONTEXTE GEOGRAPHIQUE 1 1.1.1. Présentation du reseau 1 1.1.2. Fonctionnement du reseau 1 1.1.3. L’unité commerciale 1 1.2. CONTEXTE COMMERCIAL 2 1.2.1. La politique commerciale 2 1.2.2. L’environnement de l’UC 2 2. Diagnostic partiel de l’unité commerciale (SWOT) 3 2.1. LES SOURCES D’INFORMATIONS 3 2.1.1. les sources internes 3 2.1.2. les sources externes 3 2.2. FORCES ET FAIBLESSES DE MON UC : DIAGNOSTIC INTERNE 3 2.3

La stratégie sert à matérialiser les orientations de politique générale prises par l’Ent. Au niveau stratégique, les objectifs doivent être définis clairement avant de procéder à la formulation indispensable des moyens matériels et humains à mettre en œuvre. La tactique : il s’agit ici de la mise en œuvre, au jour le jour, des choix stratégiques. Les décisions tactiques correspondent en quelque sorte aux décisions de gestion courantes prises par l’Ent. Par exemple : embaucher un collaborateur

Diagnostic interne, externe et matrice de croissance V- Alternatives stratégiques VI- Conclusion I- HISTORIQUE Nancy Abeid Arahamane, d’origine anglaise et ingénieur de formation, s’est rendu compte que la Mauritanie, bien que possédant beaucoup d’animaux susceptibles de produire du lait, importait d’énormes quantités de cet aliment afin de satisfaire la demande intérieure. C’est ainsi qu’elle a conçu une entreprise Tiviski, officiellement appelée Laitière de Mauritanie et sise à Nouakchott

la grille de préparation du cas Armor Lux Voir annexe 2) Procédez à l’étude du cas Armor Lux en effectuant les travaux suivants : I) Analysez les déterminants de la démarche stratégique d’Armor Lux a) La mission ou la vocation d’Armor Lux est la conception, la fabrication et la vente de produit dans le domaine du prêt-à-porter. b) Les objectifs stratégiques d’Armor Lux sont les suivants: - De résister à la main d’œuvre peu coûteuse des pays Asiatiques - D’avoir un savoir-faire

- Luce OLIMBO- Desy LOUDY- Sarah DIOMANDE- Marie BOURBIERPLANI- Analyse de l’entreprise Najman et son marché1- Diagnostic interne et externe de l’entreprisea) Matrices SWOT et PESTELb) 5 Forces de PORTER 2- Développement de l’implantation dans les réseaux de distribution existants et dans d’autres formes de distribution. a) Analyse de son implantation b)

Partie 1: Analyse de l’unité commerciale …………….3 à 5 1. Analyse de l’UC dans son contexte local 2. Analyse de l’UC dans son réseau   Partie 2 : Diagnostic de l’entreprise………..……….…....5 à 6 1 Sources d’informations 2 Diagnostic interne 3 Diagnostic externe Partie 3 : Préconisations et choix d’une action……...7 à 10 1. Rappel problématique 2. Matrice des choix 3 Cahier des charges Partie 4 : Analyse des répercussions…………

vocation à prendre part à la croissance et à la compétitivité de l’économie. Pour atteindre ces deux objectifs fondamentaux, les chefs d’entreprise engagent différentes stratégies d’investissement dans des perspectives de développement, de progrès et d’amélioration des performances de leur entreprise. Ces stratégies conduisent les entreprises à rechercher les sources de financement les plus adaptées tant internes qu’externes. L’autofinancement représente la source de financement interne que l’entreprise