Analyse Macro Environnement Optique

se conçoit comme le premier maillon créatif devant aboutir à des ventes et à la fidélisation d'une clientèle solvable ciblée par la stratégie marketing afin d'assurer les économies d'échelle indispensables à la survie de l'entreprise face à un environnement changeant. Par la publicité, le marketing peut aussi servir la création d'un portefeuille de nouvelles clientèles sans rechercher automatiquement une marge sur le court terme. Ceci constitue néanmoins un risque qui doit s'adapter à la stratégie

La taille du marché dépend du nombre de personnes qui : - éprouvent un désir à l’égard d’un produit, - ont les ressources suffisantes pour l’acquérir - ont la volonté d’échanger ces ressources contre le produit. Section 1 : Analyse environnementale Cette analyse porte sur quatre composants d’environnement : l’environnement économique, l’environnement technologique, l’environnement politico-juridique et l’environnement socioculturel. 1. L’environnement économique : L’environnement économique

choisi : Administration et Gestion des Entreprises Sommaire Introduction (Page 4) I) L’Optique Weinmann, une petite structure entre des géants de l’optique (Page 7) A) Historique et structure du magasin coopératif ATOL (Page 7) B) Un environnement concurrentiel dominé par des fournisseurs (Page 11) II) Des métiers, des tâches et des missions variées pour l’opticien-lunetier (Page 16) A) Un ensemble de métiers chez l’Optique Weinmann (Page 16) B) Des difficultés rencontrées face à des

l’ouvrage. Cet ouvrage contient: • en 1ère partie, la généralité introduisant la société et ses organigrammes, stratégies, ressources et activités • en 2ème partie, le diagnostic de la société et son environnement • en 3ème partie, les propositions d’action avec les résultats attendu et les recommandations correspondantes CHAPITRE PREMIER: PRESENTATION DE L’ENTREPRISE Ce chapitre nous présente

relatif de chaque facteur -> applicat° règle du moindre coût => Technique qui sera soit travaillistique soit capitalistique. B/ Les facteurs de production 1/ Le Capital Nécessairement un stock (opposit° à flux). Les différentes optiques du capital Optique éco : K technique. Ensemble de B de X° (directs ou indirects) qui permettent de réaliser d’autres B et S. Smith distingue K fixe et K circulant. Le K fixe présente plusieurs caractéristiques spécifiques : 1°, Eugen Von BÖHM-BAWERK : le

est possible d’analyser et de présenter les informations recueillies. Le troisième chapitre aborde les études qualitatives en les définissant, en expliquant comment réaliser de manière pratique un guide d’entretien, comment s’en servir et comment analyser les informations recueillies. Dans le quatrième chapitre, ce sont plus particulièrement les études quantitatives qui sont exposées, en montrant comment choisir une population mère, retenir un échantillon et en déterminer sa taille. Le cinquième chapitre

fournisseurs, pouvoirs publics, concurrents, banques, syndicats, environnement) o la logique des actionnaires est différente de celle des autres stakeholders et les premiers ont un rôle plus important pour l’entreprise en situation de crise 1.2.2.Définition de la stratégie C’est l’orientation à long terme des activités d’une organisation. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources dans un environnement changeant afin de répondre aux besoins du marché et aux

pose ses exigences, la chaine logistique devant être agile et réactive d’une extrémité à l’autre de la chaine. 6°/ La gestion de la chaine logistique La supply Chain Management (SCM) ou gestion de la chaine logistique participe à une nouvelle optique commerciale : Ce n’est plus le produit mais les attentes des clients qui sont au cœur du système de production et de distribution. La supply chain met en œuvre des processus transversaux qui dépassent la notion d’approvisionnement pour atteindre

I. Diagnostic Externe 8 1) Étude du macro-environnement du marché de la distribution du café 8 2) Analyse de l’industrie 10 3) Compréhension du marché et de sa segmentation 15 II. Diagnostic Interne 20 1) Evaluation de la rentabilité financière 20 2) Diagnostic fonctionnel 25 3) Evaluation de la position concurrentielle: analyse du degré de maitrise des facteurs clés de succès 27 4) Évaluation de la position concurrentielle : analyse relative des facteurs clés de succès 31

délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation