Analyse Pestel Optique

 Chaque analyse traite un aspect du problème de l’organisation.  Les analyses se complètent, convergent généralement. Illustration (paradoxe du « porte commandes », PORTER, WHITE, ROJOT et diverses adaptations) : Constat de mauvaises relations entre gérant, cuisiniers et serveuses d’un restaurant (absentéisme, rotation, conflits malgré de bons salaires et des conditions de travail convenables). Les serveurs donnent oralement les commandes aux cuisiniers. Conseil - observateur Analyse de l’origine

moins possible de parts de marché, être compétitifs face à des concurrents aguerris et conserver nos clients stratégiques ? »  L’agressivité des concurrents, sur un marché en stagnation ou en récession. Le marketing permettra à l’entreprise une analyse des forces en puissance et l’aidera à se fixer des stratégies en réponse à ses questions : « Devons-nous nous retirer et nous diversifier ? Ou alors nous maintenir et, si oui, avec quels atouts et comment ? » Nécessairement, l’approche marketing modifie

d’éclairer de manières prospective (c’est le cas de la Situation de la Russie rédigée en 1849, qui prétend informer les révolutionnaires d’Europe centrale au moment où les menaces d’une intervention russe se précisent) ou rétrospective (c’est le sens des analyses géopolitiques et historiques proposées par Ma Défense en 1850). Enfin, deux écrits se signalent comme des bilans partiels et problématiques de l’action entreprise : il s’agit d’une partie de Ma Défense et surtout de la Confession adressée au tsar

Chaque analyse traite un aspect du problème de l’organisation.  Les analyses se complètent, convergent généralement. Illustration (paradoxe du « porte commandes », PORTER, WHITE, ROJOT et diverses adaptations) : Constat de mauvaises relations entre gérant, cuisiniers et serveuses d’un restaurant (absentéisme, rotation, conflits malgré de bons salaires et des conditions de travail convenables). Les serveurs donnent oralement les commandes aux cuisiniers. Conseil - observateur Analyse de l’origine

explications nous émettrons des hypothèses. La deuxième partie de ce mémoire aura pour objectif final d’affirmer ou d’infirmer les hypothèses de recherche émises à travers six sous-parties. Ces sous-parties mettront en avant l’environnement à travers un PESTEL et une cartographie des acteurs. Nous verrons également les pratiques de distributeurs de différents secteurs pour promouvoir leurs MDD à travers un benchmarking en utilisant notamment nos entretiens qualitatifs. L’utilisation d’acteurs de secteurs

L’IDENTITE DE L’ORGANISATION 105 8.1 – STRATEGIE : PRINCIPES 108 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 111 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 113 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 116 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANALYSES STRATEGIQUES 118 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 119 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 122 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 124 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 127 9.1 – LA COMMUNICATION

dématérialisation de l’économie semble émerger comme une alternative, le découplage de la création de richesse et du recours à la matière permettant aux entreprises de concilier augmentation du profit et diminution de la pollution. C’est dans cette optique que l’économie locative et d’usage propose aux acteurs économiques d’orienter leur activité vers de nouvelles formes, plus qualitatives, de conception, de production et de distribution, fondées sur l’usage des biens et la fourniture de bouquets de

33 33 33 35 42 43 Chapitre 3 : Impact des diverses étapes de l’intégration du Burundi dans l’East African Community………………………………………………….. Mécanismes d’évaluation des effets de l’adhésion du Burundi à l’East African Community………………………. 3.2. Analyse des impacts des divers degrés de l’intégration du Burundi à l’East African Community…………………… 3.2.1. 3.2.1.1. 3.2.1.2. 3.2.1.3. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.2.5. Impact de l’intégration sur l’économie burundaise………. Impact sur les recettes de l’Etat……………………………

demande TROISIÈME PARTIE L’ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING 6 L’ANALYSE DES BESOINS PAR LA SEGMENTATION 1 La macro-segmentation 1.1 La conceptualisation du marché de référence 1.2 Les structures du marché de référence 1.3 L’utilité d’une analyse de macro-segmentation 187 189 190 191 192 194 198 199 200 201 204 206 208 210 210 211 212 2 La micro-segmentation 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 La segmentation et la différenciation Les étapes de la démarche : segmentation-ciblage-positionnement

L’ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING 6 187 L’ANALYSE DES BESOINS PAR LA SEGMENTATION 189 1 La macro-segmentation 190 1.1 La conceptualisation du marché de référence 1.2 Les structures du marché de référence 1.3 L’utilité d’une analyse de macro-segmentation 2 La micro-segmentation 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 La segmentation et la différenciation Les étapes de la démarche : segmentation-ciblage-positionnement La segmentation par avantages recherchés La segmentation