Analyse Stratégique Manpower

ACQUIS DE L’EXPERIENCE Présidé par Vincent Merle, professeur au Conservatoire national des Arts et Métiers Rapporteurs : Marie Christine Combes, Université de Paris-Est Marne-la-Vallée, assistée de Yves Chassard et Tristan Klein, Centre d’analyse stratégique 22 décembre 2008 AVERTISSEMENT Ce rapport est le résultat des discussions d’un groupe de travail qui s’est réuni à la demande de Monsieur Laurent Wauquiez, Secrétaire d’Etat à l’emploi, dans le cadre de la réforme de la formation professionnelle

interlocuteurs d'une autre nature : des avocats plutôt que des syndicalistes ou des politiciens. En effet, l'externalisation à pour principal mérite d'éloigner la responsabilité opérationnelle de gestion des ressources humaines des centres de décisions stratégiques et de morceler les effectifs, diminuant ainsi les risques de large contagion d'un mouvement social incontrôlé. Puisque cette flexibilité apparaît si importante, nous allons donc, dans les chapitres suivants, tenter d'illustrer les différents moyens

présentant les divers outils qui le constituent. 1/ FOCUS SUR LE MARCHE DE L’INTERIM Je pense qu’au départ, pour mieux comprendre comment développer les leviers de recrutement dans une agence d’intérim, il faut bien connaître ce marché, l’avoir analysé pour en tirer les sources de recrutement utiles, pour être cohérent avec l’actualité, les besoins des entreprises et ceux des salariés, car tout évolue et très vite. C’est pourquoi, j’ai décidé, dans une première partie, de me recentrer sur l’activité

présentant les divers outils qui le constituent. 1/ FOCUS SUR LE MARCHE DE L’INTERIM Je pense qu’au départ, pour mieux comprendre comment développer les leviers de recrutement dans une agence d’intérim, il faut bien connaître ce marché, l’avoir analysé pour en tirer les sources de recrutement utiles, pour être cohérent avec l’actualité, les besoins des entreprises et ceux des salariés, car tout évolue et très vite. C’est pourquoi, j’ai décidé, dans une première partie, de me recentrer sur l’activité

.......... La stratégie de l’entreprise .................................................... Les attentes et les demandes des salariés .............................. La confrontation avec le réel ................................................. Analyser et segmenter les publics concernés : le choix des cibles .................................................................. La segmentation hiérarchique .............................................. La segmentation métiers .....................

culturelle. En moins d’une décennie, les NTIC ont bouleversé le fonctionnement des sociétés : business, communication, publicité, relation client, toutes les activités de l’entreprise ont pris le train en marche du Web. Cruciales et particulièrement stratégiques, les Ressources Humaines n’ont pas échappé à la déferlante : recrutement, gestion des carrières et de la mobilité, formation… ont rapidement investi sites Internet et Intranet. Côté salariés, l’engouement pour cette révolution ne se dément pas

D O C U M E N T D E T R AVA I L ANALYSER LA RELATION ENTRE CDD ET CDI : EMBOÎTEMENT ET DURÉE DES CONTRATS MATTHIEU BUNEL N° 82 mars 2007 «LE DESCARTES I» 29, PROMENADE MICHEL SIMON 93166 NOISY-LE-GRAND CEDEX TÉL. 01 45 92 68 00 FAX 01 49 31 02 44 MÉL. cee@cee.enpc.fr http://www.cee-recherche.fr Analyser la relation entre CDD et CDI : emboîtement et durée des contrats M ATTHIEU B UNEL matthieu.bunel@utbm.fr Université de technologie de Belfort-Montbéliard/Centre d’études de l’emploi DOCUMENT

. . . . . . . . . . .  38 2 Les différents domaines du management des compétences .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  75 3 Compétence et choix stratégiques de l’entreprise .. . . . . . . . . . . . . . . . . .  77 4 Relation d’emploi et compétences .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  102 5 Développement des compétences : les situations formatives

évaluation objective et efficace ........................................... 17 A / Les principaux critères d’évaluation objectifs ......................................................................... 18 1) L’étude des faits significatifs : analyse des prestations du salarié .................................... 18 2) Les compétences ............................................................................................................... 19 3) D’autres critères d’évaluation

formations à forte connotation professionnelle, laquelle approche est la mieux indiquée pour l'élaboration des référentiels. En effet, avant de définir le référentiel de certification (compétences et savoirs associés et modalité d'évaluation), une analyse des situations de travail (AST) ainsi que la concertation et la contribution de personnes ressources, représentant les parties prenantes, notamment les représentants des entreprises potentielles, est nécessaire pour définir le référentiel des tâches