Analyse Stratégique Manpower

8 Index des figures 1. Notre itinéraire de recherche : un parcours des Sciences Economiques vers les Sciences de Gestion ancré dans le paradigme de l‟Individualisme Méthodologique Sophistiqué 14 2. Un modèle de la CSI-D-P (Configuration Stratégique Instantanée et Discriminations Perçues) 40 3. L‟altération du triptyque Porteur-Portant-Porté 61 4. La relation d‟accompagnement et les conflits de représentation 61 5. Les huit configurations archétypiques de l‟accompagnement d‟un entrepreneur

(étudiants) ou réels (ceux de la concurrence). En parallèle, elles s’attachent à retenir leurs propres effectifs, en appliquant les techniques marketings traditionnels voués à la captation du capital humain (études de marché, cartes de positionnement stratégique, plans de communication et de marketing). Pouvons-nous pour autant résumer le marketing RH à cette seule approche, fortement liée à l’acquisition de talents ? Ces démarches destinées à la rétention des talents font effectivement partie de la panoplie

positive + placements CT) – dettes de trésorerie (découverts bancaires appelés concours bancaires courants et soldes créditeurs de banque) Par rapport à la performance On distingue 4 cas : • Bénéfice et trésorerie > 0 : obligation d’un développement stratégique • Bénéfice mais trésorerie < 0 : idée économiquement bonne mais problème de financement • Perte mais trésorerie > 0 : pas de danger immédiat mais l’idée économique ne fonctionne pas, il faut investir ou arrêter • Perte et trésorerie < 0 : l’urgence

se fait ressentir dans une organisation, deux grandes stratégies qui s’opposent peuvent être mises en place; la première consiste à évaluer précisément les compétences clés et ensuite à externaliser toutes les activités qui ne sont pas d’ordre stratégique. La seconde consiste, au contraire, à conserver en interne toutes les activités de l’entreprise afin de ne pas faire disparaître certaines compétences qui pourraient se révéler, d’une façon ou d’une autre, créatrices de valeur. L’établissement de

• Le conseil de perfectionnement de l’ESG Management School, présidé par M. Daniel Laurent, est composé d’une vingtaine de personnalités du monde économique et de l’éducation. Ces experts ont pour mission : D’aider à la mise en place du plan stratégique sur 5 ans. L’arbitrage des décisions par la direction. • L’évaluation des actions mises en place au sein de l’école en tenant compte des besoins et des mutations prévisibles sur le marché du travail. L’ESG Management School figure régulièrement

C. Eléments à améliorer au niveau du recrutement sur le net 55 Conclusion générale… 62 Bibliographie 65 Table des matières 66 Introduction Générale D ans un contexte où le temps de réaction est devenu un élément stratégique pour les entreprises, où la mobilité est devenue monnaie courante, les entreprises éprouvent de plus en plus de difficultés à mener une politique de recrutement. De ce fait, recruter, gérer et fidéliser des collaborateurs compétents et motivés fait

une compétence reconnue dans des domaines scientifiques, littéraires, juridiques, hôteliers, artistiques, sportifs ou médicaux. Cette double compétence est particulièrement appréciée dans les entreprises recherchant des cadres ayant une vision stratégique et une connaissance dans leur cœur de métier. PUBLIC CONCERNÉ CALENDRIER • 2 sessions : octobre et janvier PROGRAMMES M2 ACCESSIBLES Dispenser une formation fondamentale en gestion des entreprises. Le programme vise, d'une part, l'acquisition

cœur de sa démarche figure la pédagogie des faits, nourrie par l’expérience de ses adhérents. RÉFLEXION L’activité de réflexion se déploie autour des enjeux qui sont au cœur de la relation entre l’entreprise et son environnement. Pour diffuser ses analyses et ses propositions, l’Institut de l’entreprise privilégie trois canaux complémentaires : des rapports et des notes, le site internet Débat&co (www.debateco.fr), et la revue Sociétal. RENCONTRES Les différentes manifestations visent à alimenter la

rôles et les acteurs du SIRH. Dans un second chapitre, nous décrivons différents modèles d’organisation du SIRH et de ses fonctionnalités, autant de visions diverses des auteurs, des consultants, des éditeurs de logiciels. Nous poursuivons par une analyse détaillée de chacune des fonctionnalités. Dans un troisième chapitre, nous exposons en quoi le SIRH est au service du professionnel RH, « business partner ». En effet, ce dernier doit être créateur de valeur en tant qu’« administrative expert », «

l'innovation française. La troisième tient à leur structure de coût très particulière, puisqu'elle est essentiellement constituée de coûts salariaux, qui les rend particulièrement vulnérables aux baisses de prix imposées par les acheteurs. Il faut donc analyser les causes d'une situation qui ne satisfait ni les donneurs d'ordres ni les sociétés d'ingénierie, dégager les principaux défis auxquels sont confrontées ces dernières, dont la délocalisation croissante de la recherche et du développement (R&D),