Analyse Stratégique Manpower

service des RH ces 20 dernières années a pris dans la structure organisationnelle, le même statut que d’autres fonctions, telles que la Production, les Finances, … La GRH et son rôle « stratégique » dans l’organisation actuelle sont reconnus avec de nouvelles notions à son actif : planification stratégique qualité de vie au travail partenariat flexibilité culture de l’entreprise, … Même si de nombreuses stratégies de restructurations des coûts dans les organisations (le « downsizing »

formations à forte connotation professionnelle, laquelle approche est la mieux indiquée pour l'élaboration des référentiels. En effet, avant de définir le référentiel de certification (compétences et savoirs associés et modalité d'évaluation), une analyse des situations de travail (AST) ainsi que la concertation et la contribution de personnes ressources, représentant les parties prenantes, notamment les représentants des entreprises potentielles, est nécessaire pour définir le référentiel des tâches

particulier de l'assurance avant de décrire les métiers des ressources humaines. Car la révolution qui s'opère ici, comme dans l'ensemble du secteur tertiaire, influe très largement sur les profils de compétence nécessaires et attendus. Les choix stratégiques des entreprises ont, en corollaire immédiat, de modifier les missions imparties aux DRH et donc, conséquemment, de faire évoluer les métiers RH. Après cette mise en perspective, à notre sens incontournable, nous avons voulu donner au lecteur

HACCP…………………………………………………………………… 2.1 2.2 2.3 Le concept HACCP………………………………………………………………………………. Buts et objectifs du système HACCP…………………………………………………………… Principes du système HACCP………………………………………………………………….. 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.7 2.4 Procéder à une analyse des dangers……………………………………………….. Identifier les points critiques pour leur maîtrise…………………………………...... Etablir les limites critiques aux CCP…………………………………………………. Etablir un système de surveillance des CCP……………………………………….. Etablir les actions correctives……………………………………………………

1996. Une référence depuis 1993 est constituée par l'ouvrage collectif ECOSIP ; « Pilotage de projet et entreprises. Diversités et convergences », sous la direction de Vincent Giard et Christophe Midler, Economica. Récemment, des observations et analyses de fond ont été rassemblées dans les Cahiers de Recherche, n° 76 du 15 octobre 1998 du GIP Mutations Industrielles. Autre signe, l'association créée en 1982 qui regroupait des Ingénieurs et Techniciens en Estimation et de Planification (l'AFITEP)

(DREG Abj) a constitué le cadre d’accueil de cette étude. C’est pourquoi nous analysons le fonctionnement de cette structure dans le but d’apporter une ébauche de solution à sa gestion du personnel. Avec les données collectées sur le terrain et une analyse factuelle, nous avons subdivisé ce travail en deux parties : - la première qui décrit l'environnement de l'entreprise et le déroulement du stage, - la deuxième qui relate les tâches effectuées au cours du stage et porte un jugement critique sur

la satisfaction au travail. Pour recueillir les données, nous avons eu recours à un questionnaire numérique transmis aux personnes répondant aux caractéristiques définissant les deux groupes étudiés. Après avoir colligé les réponses, une première analyse des résultats nous a permis de discerner des thèmes prédominants. Pour approfondir la connaissance de ces thèmes et en cerner toutes les nuances, une série d’entrevues a été réalisée auprès de gestionnaires expérimentés de la fonction publique. De

Psychologiques : « Déterminer les attitudes et besoins du personnel salarié et motiver ceux-ci. Pouvoir justifier des décisions menant à une augmentation pour garantir l’égalité entre les employés. ➢ De performance : Améliorer les performances et analyser les points forts et faiblesses de l’employé mais également bannir le personnel incompétent. ➢ De développement : organiser un "feedback" afin d’aider au développement professionnel des salariés. Les objectifs les plus ciblés sont[9] : Premièrement

nombre d’informations suffisantes 61 62 64 Chapitre 4 Le traitement des risques I. Les dispositifs formels et informels 69 II. Les dispositifs de planification 72 III. Les dispositifs techniques 74 IV. Les dispositifs stratégiques 77 1. Stratégie 1 : l’externalisation 2. Stratégie 2 : l’internalisation 3. Stratégie 3 : concentration des moyens sur les travailleurs à risque 77 79 80 SOMMAIRE V. La couverture des risques 81 VI. Les dispositifs

travail, y compris le licenciement et le salaire ; l’affiliation à une organisation patronale ou syndicale. Ces deux directives ont été transposées en droit belge dans la loi du 25 février 2003 tendant à lutter contre sur ses orientations stratégiques, sur les politiques de gestion des ressources humaines, sur les modes d’organisation du travail, sur la culture organisationnelle et sur l’approche des clients et des usagers. la discrimination. – les mécanismes de ségrégation qui poussent