Apple Croissance Interne

A. Les tâches exercées par le manager Un manager exerce cinq tâches spécifiques à sa fonction : – définir les objectifs à atteindre (ex. : une marge opérationnelle de 6 % pour 2009 pour le groupe Renault) et communiquer sur ces objectifs en interne et à l’extérieur de l’entreprise ; – organiser les activités et les tâches au sein de l’entreprise ; – motiver les hommes sous diverses formes (cf. les propos de Noël Goutard : « Chacun doit être motivé pour que l’ensemble fonctionne ») et communiquer

recherche fondamentale) doit dynamiser et être dynamisée par la présence d’entreprises rentables et puissantes (recherche appliquée, investissements, emplois). C’est le modèle de San Francisco où la prestigieuse université de Stanford voisine avec Google, Apple, Microsoft Research Center, Oracle, fondées la plupart du temps par des anciens étudiants. Le modèle est connu. Les chercheurs - professeurs fondateurs d’entreprises (On trouve des « incubateurs d’entreprises » à Saclay) y emploient des jeunes chercheurs

Éléments essentiels à prendre en compte pour pénétrer un marché et gagner de ses parts. Les facteurs clés de succès sont aussi nommés FCS. Ils dépendent également de la phase du cycle de vie du produit. Phase de lancement = compétence technologique Croissance = maîtrise de la commercialisation, Maturité = capacité à produire en grande quantité à des coûts réduits Phase de déclin = capacité à proposer des coûts réduits. Identifier les FCS qui régissent le secteur dans lequel l'entreprise évolue, lui

ensemble d’éléments ◦ des hommes, ◦ du matériel, des machines, des locaux , des terrains, ◦ des moyens financiers, etc.  organisés en ◦ fonctions, activités, services, etc.  dans un but ◦ vendre, dégager un profit, assurer la pérennité et la croissance de l’entreprise, etc. (Mezghani, 2006) Boutiba Rim 2014-2015 5 Types de décisions Cadres supérieurs Direction générale Cadres intermédiaires Directeur de service Cadres inférieurs Chef de division Stratégiq ue Tactiqu e Opérationn elle Long

SOMMAIRE I) PRESENTATION DE L’ENTREPRISE 2 A) Orange, acteur majeur des télécoms 2 B) Pay Services au cœur de la digitalisation des paiements 3 II) Missions et objectifs au sein de l’équipe 6 A) Relations internes et externes 6 C) Outils utilisés lors de la réalisation de mes missions 10 C. Lien entre les connaissances acquises en cours, connaissances académiques et les compétences développées et/ou éprouvées pendant la mission 11 D. Description du niveau d’autonomie et prise d’initiatives

d’activités) et quelle stratégie de développement à adopter pour chaque domaine. Il s’agira d’allouer les budgets (gestion du portefeuille), de faire des choix de diversification (liée ou non), d’externalisation (croissance conjointe ou internationalisation) ou d’intégration (croissance interne / externe). * Définition du périmètre d’activités * Stratégie de spécialisation Consiste à se focaliser sur un seul domaine d’activité afin d’en avoir la maîtrise. Elle permet donc de se spécialiser

correspond à toutes les manœuvres qui influencent le profit des acteurs de l’industrie tel que les baisses de prix, lancement de produit ou publicité intensive. Cette force est d’autant plus puissante que : les concurrents sont nombreux la croissance du secteur est faible les coûts fixes sont élevés les barrières à la sortie sont élevées ___ Pour plus d’interactivité, voici une interview de Michael E. Porter, professeur à la Harvard Univeristy, expliquant son modèle des cinq forces

sont des freins à l’exportation 3) Distance économique Différence de niveau économique entre le pays d’origine et le pays étranger visé. La politique de prix est le principal problème. - Différences de développement économique (taux de croissance, etc…- - Différences d’intensité des flux commerciaux (par exemple la France et l’Allemagne) 4) Distance culturelle Problème de compréhension, d’habitude de consommation - Langue, éducation, religions - Différences de perceptions et

produits manufacturés : Amérique du Nord, UE, Asie (80% échanges se font entre ces trois pôles+échanges intra-régionaux importants en leur sein, facilités par accords : ALENA, intégration de l’UE à 27) 2.1.3. Le rôle grandissant des services - croissance régulière : tourisme, économie des pays émergents allant de plus en plus vers activités de service (services décentralisés de comptabilité, call-centers anglo-saxons en Inde) 2.1.4. Une nouvelle DIT - échanges intra-branches, entre économies

du management de la qualité totale par le biais de cette étude. Table des matières Introduction 5 PARTIE 1. PRESENTATION BENCHMARKING 6 I. Historique 6 II. Définition 7 III. Les différents types de Benchmarking 8 1. Le benchmarking interne 8 2. Le benchmarking externe 9 3. Le benchmarking fonctionnel 10 4. Le benchmarking générique 11 IV. La méthode et les principes à respecter 12 1. Méthode 12 2. Principes 16 V. Les difficultés 17 PARTIE 2. ETUDES DE CAS 19 I.