Approche Stratégique De Developpement Maintien Et Retrait

pour maintenir et fidéliser son personnel. Cette approche n’est pas simplement une autre manière de mettre en exergue la dimension stratégique de la GRH, qui a vu le jour, dont les premières applications remontent aux années 1960. Elle correspond plus profondément à une redéfinition des conditions du succès et de la performance organisationnelle, fruit d’une vision pluraliste et durable de la gestion des ressources humaines. Le mot stratégique à d’abord été utilisé dans les sciences militaires

de départs volontaire, des aides ponctuelles aux PME lorsque celles-ci auront anticipées un plan de restructuration (dans une démarche GPEC) Anticiper les mutations économiques (mondialisation) ; préoccupation en terme social également Gestion des retraite ; préoccupation démographique La GPEC peut aider les entreprises à régler leur problématique d’emploi au-delà de la simple contrainte juridique. => C’est donc une démarche volontaire de l’entreprise. Causes : confrontée à une réduction de certaine

XIXe siècle, qui voit une nouvelle génération de banques d'inspiration saint-simonienne organiser la collecte systématique de l'épargne dormante du grand public et la drainer vers des emplois industriels ou vers le marché financier.   Un axe stratégique, Paris, Lyon, Marseille et Londres Le passé bancaire et commercial de Lyon et le potentiel industriel de la région pouvaient assurer la prospérité locale de l'établissement ; le Crédit Lyonnais prit cependant pied à Paris et à Marseille, en y implantant

d’entreprise 4 1. Le contrôle organisationnel 4 2. La nécessité d’un travail de révision de la stratégie. 5 Chapitre I : L’audit stratégique : Définition et Méthodologie 5 1. Définition 6 2. Les objectifs d’une mission d’audit stratégique. 6 3. Les professionnels de la mission. 7 4. Méthodologie de l’audit stratégique 7 Chapitre II : La conduite d’une mission d’audit stratégique. 9 1. La phase de préparation. 9 2. La phase de réaliation 14 3. La phase de conclusion : synthèse et recommandations 28 Conclusion

changent. Le travail n'est plus seulement source de salaire, mais il doit apporter développement et enrichissement personnels. L'autorité quant à elle, ne peut plus être considérée comme liée seulement à la position hiérarchique. Elle est de plus en plus fondée sur la compétence. Le présent et le futur de l’organisation et de ses hommes constituent sans aucun doute les paramètres de base de la survie et du développement des entreprises. De ce fait, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Dans un environnement rude, concurrentiel et pluriel, les Petites et Moyennes Entreprises (PME) suscitent un intérêt mondial (Torrès, 1999). Ce constat s'apprécie aussi bien à l'égard des pays industrialisés, qu'à l'égard des pays en voie de développement (citer les auteurs). Et pour cause, les PME sont source de croissance économique , de dynamisme international et de flexibilité. Nonobstant cette circonstance, ces entreprises que l'on en peut plus considérer comme de grandes entreprises, notamment

5 Chapitre 1 : La gestion prévisionnelle des emplois et compétences 6 Chapitre 2 : La gestion des compétences 11 Chapitre 3 : La formation et le développement des compétences 27 Deuxième Partie 36 Etude de cas «  RCAR » 36 Chapitre 1 36 Présentation et Analyse stratégique comparative du RCAR au sein du paysage de la retraite au Maroc 36 Chapitre 2 47 La gestion des ressources humaines et le système de Valorisation du Capital Humain « VCH » au sein du l’organisme 47 Conclusion

négligence et la notion de pari. Elle a été rejetée par le système juridique islamique, hormis les impératifs du développement économique. De même que, le pouvoir d’achat limité de certaines couches de la population qui considèrent l’assurance comme un produit de luxe, réservé aux marocains issus de la classe à revenu élevé, constituait en partie un véritable handicap au développement naturel du secteur. Pour toutes ces raisons, l’assurance, toutes branches confondues, totalement étrangère à la

fonctions (optique fonctions): Audit stratégique ou global ou de qualité totale; Audit opérationnel (Comptable et financière, des Ressources Humaines; Marketing, environnement, informatique, etc.). Sur le plan horizontal, la pratique de l’audit s’est étendue aux organisations publiques, aux associations et aux entreprises (optique organisations). 8 24/03/2015 Évaluation des processus de management et de gouvernance d’entreprise par différentes approches (analytique, comparative, systémique);

marketing : Les autres analyses 11. 1) Analyse des besoins 12. 2) Analyse de l'attractivité 13. 3) Analyse de la compétitivité 14. 4) Analyse du portefeuille d'activités 4. D - Choix d'une stratégie de développement 15. 1) Stratégies relatives à la lutte contre la concurrence 16. 2) Stratégies relatives à la cible 17. 3) Stratégies relatives à la segmentation 18. 4) Stratégies relatives à la croissance de l'entreprise