Atouts Et Faiblesse

En résumé, le diagnostic externe a permis de mettre au clair les opportunités et les menaces pour la société. On peut donc noter que cette analyse est favorable dans son ensemble. Ainsi, le diagnostic interne va permettre de dégager les forces et faiblesses de l’entreprise. II)- DIAGNOSTIC INTERNE 1) Stratégie générale Les résidences guélewar ont adopté une stratégie de spécialisation c’est à dire une seule ligne de produit qui est l’hébergement. Cette stratégie n’est pas mauvaise mais sa mise en

de consommer autrement. Dacia au Maroc Entièrement d'origine Renault, Dacia Logan est particulièrement bien adaptée aux caractéristiques du marché marocain. Sa modernité, son prix et ses capacités de chargement, sont des atouts très importants. Fort de ses atouts, la stratégie de distribution de Dacia Logan au Maroc repose sur l'expérience et la reconnaissance du réseau Renault existant. En effet, Renault Maroc a décidé de s'appuyer sur le réseau Renault pour la commercialisation de Dacia

ressources humaines. Ainsi on constate plusieurs causes de cette pratique : * Absence d’une analyse prévisionnelle des emplois et compétences et absence d’une politique d’identification des besoins sur la base d’une description des postes. * Faiblesse dans les mécanismes de recrutement (interview, étude de dossiers, sélection etc.….). * Absence et manque de transparence en matière de nomination dans les emplois supérieurs. C – L’évaluation du rendement Le système actuel présente

du marché et/ou à une attaque concurrentielle • L’entreprise répartit ses risques Atouts • Le grand nombre de produits ou modèles entraîne Faiblesses – une dispersion des efforts de communication – une FDV à missions complexes • Le coût de stockage est élevé • L’organisation est complexe • Risque de cannibalisation des produits Une gamme étroite: le Bilan Gamme étroite Atouts Faiblesses • Une meilleure connaissance des produits • Maîtrise des coûts de production •

Opportunities, Threats) ou (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces), constitue une analyse en deux temps: d’une part, un diagnostic externe, d’autre part, un diagnostic interne;  Le modèle consiste à distinguer quatre types de facteurs stratégiques : au niveau interne, les forces et les faiblesses, au niveau externe, les opportunités et les menaces: les forces et les opportunités sont des leviers de la performance de l’organisation, les faiblesses et les menaces sont susceptibles de remettre

globalement équilibrées et qu'elles permettent de suivre la démonstration induite par la problématique. penser aux notions géographiques transversales développées en 1ère et Terminale : développement, développement durable, écologie, patrimoine, paysages, atouts/contraintes, etc. En fonction de votre thème, ces notions peuvent constituer une partie ou une problématique. Chaque partie doit avoir un titre évocateur. Les pistes développées ci-dessous le sont à titre d'exemple. Tous les axes ne sont pas systématiquement

de l’environnement, des forces et faiblesses de l’organisation, il implique une volonté d’action de la part des décideurs, il met en œuvre des choix réalisés par la direction, et un contrôle de leurs réalisations, c'est-à-dire une appréciation des résultats obtenus par rapport aux objectifs que la direction s’était assignée. Ce processus implique 7 étapes - Quelle entreprise voulons-nous devenir ? → Finalité - Où en sommes-nous ? Etude des forces et faiblesses de l’organisation.→ Diagnostic -

L’analyse des ressources internes de l’organisation Le diagnostic interne (effectué au plan global ou pour chaque domaine d’activité) débute par une analyse des ressources de l’organisation. Cette analyse permet de mettre en évidence les atouts et les faiblesses de l’organisation et, ainsi, de mieux apprécier sa position face à ses concurrents sur ses marchés. Les ressources peuvent être tangibles ou intangibles. 1.1 Quel diagnostic faire des ressources tangibles ? Le diagnostic des ressources

ciblée. L’ensemble de leurs produits ne peuvent être achetés que dans les boutiques propres à l’enseigne ou sur le site Internet de la marque. Impossible donc de trouver son sweat A&F chez n’importe quel marchand ! L’enseigne contrôle ainsi un atout très puissant : son image de marque ! Cette politique a permis à la marque de mettre en place un puissant outil de marketing de séduction. Marketing sensoriel Marketing visuel : A l’extérieur des boutiques le nom de la marque n’est pas forcément

métropole Les problématiques du développement urbain au niveau des grandes villes, font face une urbanisation croissante, souvent mal maîtrisée (étalement urbain, faiblesse des équipements, qualité du bâti, transport inefficace) et à la nécessité de s’intégrer de façon compétitive dans un environnement régional, national, voire international. Cette urbanisation accélérée a entrainé un déséquilibre au niveau des territoires qu’il faudra prendre en charge par des outils d’aménagement. Le SDAAM