Avantages Concurrentiels Développement Durable

1) Qu’est-ce que la gestion stratégique ? 2) Qu’est-ce que la stratégie ? 3) Le processus stratégique II) Le diagnostic stratégique 1) La segmentation stratégique 2) L’analyse externe 2-1 L’analyse PEST 2-2 L’analyse concurrentielles : Michel Porter 3) L’analyse interne 3-1 La matrice BCG 3-2 L’analyse « ressources-compétences » 4) Le diagnostic : le modèle SWOT III) Les choix stratégiques 1) Les trois stratégies de Porter 2) La stratégie de spécialisation

à s’adapter, donc à être flexible. Cette flexibilité est intégrée à plusieurs niveaux dans l’entreprise. * Opter pour une structure souple et décentralisée * Politique de formation et de conversion du personnel * La recherche et le développement * Proposer des produits qui répondent à la diversité des attentes des clients * Proposer des plans qui soient révisables et à horizons mobiles. 5. Objectifs des dirigeants : L’entreprise doit prendre en compte les aspirations personnelles

marché dans un petit marché L’analyse concurrentielle doit permettre à l’entreprise de discerner son avantage concurrentiel. Cet avantage permet de déterminer le positionnement. L’analyse concurrentielle vient en complément de l’analyse technologique et managériale. Avantage concurrentiel « L’avantage concurrentiel ou avantage compétitif est une compétence décisive et durable qui, par son adaptation au marché, améliore la position concurrentielle de l’entreprise et conduit à une rentabilité

actuel | Que faisons-nous ? | | = MISSION | | | | Où allons-nous ? | État désiré | = STRATEGIE / VISION | | Pour se faire, nous avons besoin d’une analyse interne et externe. L’analyse SWOT. L’analyse interne va dégager les avantages concurrentiels AC de l’entreprise. L’analyse externe va dégager les facteurs clé de succès FCS * Externe Interne PESTEL * 5 forces PORTER * VRIS * Chaîne de valeur La Mission de l’organisation Définir une mission, c’est répondre

voir diapo) Explications pour la définition de Porter : Met l'accent sur la position unique et originale, ce qui signifie qu'il ne faut pas imiter. Se démarquer de la concurrence et faire quelque chose de différent pour rechercher un avantage concurrentiel durable. Les définitions se complètent et font référence à quatre éléments : Fixation des objectifs Mise en œuvre de ces objectifs Allouer des ressources Long terme (au moins 3 ans et plus) C. Notions voisines: Finalité :

hiérarchiser les éléments essentiels susceptibles d’affecter de façon durable l’activité de l’entreprise. Le diagnostic externe consiste à repérer les opportunités et les menaces de l’environnement pour déterminer les facteurs clés de succès que l’entreprise doit maitriser. Il nécessite l’utilisation de plusieurs outils tant au niveau global (la méthode PESTEL) qu’au niveau des domaines d’activités stratégiques (les 5 forces concurrentielles de M. Porter) INTITULE OPPORTUNITES MENACES/CONTRAINTES Politique

électrique…C’est un élément primordial pour le développement de nos sociétés. Selon l'Agence Internationale de l'Energie (AIE), la consommation d’électricité dans le monde devrait augmenter de 75 % entre 2007 et 2030, passant de 19 756 TWh à 34 292 TWh. Par ailleurs au niveau provincial, on peut constater une augmentation de la consommation entre 1983 et 2007 de plus de 72%, selon des données de l’université de Montréal. Ceci étant dû principalement au développement industriel mais aussi par l’augmentation

Ansoff « La stratégie est la détermination des buts à long terme de l’entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires à leur atteinte » Chandler Quelques grandes caractéristiques de la stratégie : Cherche l’avantage durable face à la concurrence Innovante : pas simple imitation des concurrents (« la stratégie dite Océan bleue ») Intégrative : concerne toutes les dimensions de l’entreprise 2) La démarche stratégique La démarche stratégique de base (définie par Havard

un diagnostic de l'avantage concurrentiel ou pour découvrir les moyens d'en acquérir un et de le conserver. L'analyse de la chaîne de valeur consiste à décomposer l'entreprise en activités stratégiquement importantes pour comprendre leur impact sur le comportement des coûts et la différenciation. Ce n'est qu'après avoir effectué cette analyse que la firme est en mesure de choisir une stratégie générique pour chaque produit i.e. de choisir le positionnement concurrentiel qui convient à chaque produit

sur des marchés concurrentiels qui leur sont propres. 3. Les FCS sont les exigences du marché valables pour toutes les entreprises du même secteur (diagnostic externe) et que doivent maîtriser les entreprises si elles veulent subsister sur ce marché. Le diagnostic externe consiste à analyser l’environnement de l’entreprise, soit tous les facteurs extérieurs à l’entreprise. Nous allons utiliser la méthode des 5 forces de Porter pour effectuer une analyse concurrentielle qui va nous permettre