Avantages Concurrentiels Développement Durable

LE DIAGNOTIC STRATEGIQUE CHAPITRE VIII L’AVANTAGE CONCURRENTIEL Notions et contenus à construire : ( Avantage concurrentiel (technologies, produits, marchés). L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic L’ensemble de ce processus aboutit pour l’entreprise à l’identification d’un avantage concurrentiel, susceptible cependant d’être remis en cause : celui-ci doit donc être durable et défendable. Afin de le préserver et le développer

utilisée Pour chaque D.A.S : Recherche d’informations Un diagnostic stratégique Déterminer les combinaisons spécifiques du FCS FCS : facteur clé de succès, ce sont des facteurs qu’il faut maitriser si on veut réussir sur un marché. L’avantage concurrentiel en revanche c’est ce qui constitue la base du positionnement. REPRESENTATION DU MARCHE Environnement micro-économique Environnement macro-économique Ces deux environnements orientent les caractéristiques de produits et les volumes d’achat

recourir méthode des scénarios. Comment évaluer les forces concurrentielles au niveau du domaine d'activité? B. Analyse des forces concurrentielle du domaine d'activité (Michael Porter) Sur le domaine d'activité, l'entreprise doit tenir compte non seulement de ses concurrents mais aussi de ses fournisseur, ses clients, des produits de substitution, des entrants potentiels et des actions des pourvoir publics. Ce sont les forces concurrentiel de Porter : Les relations de domination, la différentiation

La gestion stratégique et les nouvelles sources de l’avantage concurrentiel. Aujourd’hui, le consommateur n’est plus le même qu’hier, il est plus exigent et mieux informé. Il devient méfiant voire défiant et il résiste au marketing. De plus, nous savons qu’il est sous forte contrainte budgétaire à cause de la crise économique et qu’il essaye de contourner le système marchand (trocs, échanges, vente C to C). Il est en recherche de réassurance, de lien social et est en quête hédoniste. A cela

L’environnement est une contrainte nouvelle pour les entreprises industrielles que la réglementation rendra prochainement incontournable.. Mais loin de n’être qu’un coût externe supplémentaire, l’environnement peut être l’occasion de rechercher un avantage concurrentiel durable à moyen et long terme, dans la mesure où sa prise en compte accroît la fiabilité des process industriels et la valeur des produits et services livrés à la clientèle. Cette note fait le point sur le lien entre stratégie et environnement

Décision de stratégie primaire * Choix du portefeuille d’activité * Choix de la délimitation géographiques des activités * Choix des modalités de développement * DAS (SBU) – Stratégie secondaire * Couples produits/marché * Les missions stratégies * Les armes concurrentielles * Mobilisation des ressources * Niveau fonctionnel * Marketing commercial * RH/finance/approvisionnement/logistique/production/ R et D

parties prenantes La culture organisationnelle Le champ organisationnel Le développement durable La responsabilitésociale des entreprises  La stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité, afin d’obtenir un avantage concurrentiel et de créer de la valeur pour les clients But : l’obtention d’un avantage concurrentiel. Objectif: allouer la combinaison de ressources la plus pertinente aux activités

diminution des coûts et la maîtrise des filières de production autour des produits standardisés. Dans les années 1990, le choc de la mondialisation a ruiné les avantages acquis. Il est donc devenu indispensable pour les entreprises d’innover pour ne pas disparaître. L’innovation apparaît comme une condition indispensable de survie et de développement pour de nombreuses entreprises. Aussi, on peut définir l’innovation comme le passage à l’application industrielle ou commerciale d’une invention au sein d’une

ENVIRONNEME RAS NTALE MENACES RAS LEGALE OPPORTUNITES MENACES RAS RAS 2) Modèle des forces concurrentielles de Porter L’objectif de ce modèle de Porter est de mesurer les différentes forces qui déterminent la concurrence et son intensité au sein d’un secteur d’activité. 1) Intensité concurrentielle entre les firmes existantes sur ce marché  Marché des médicaments de médecine générale très concurrentiel et dominé par quelques grands groupes pharmaceutiques : donc concurrence forte 2) Pouvoir

l’énergie, le modèle économique choisi par Enercoop lui permet-il de créer de la valeur ? Est-il bien déployé ? D’autre part comment Enercoop va-t-il éviter l’imitation de son business model par ses concurrents afin de dégager et pérenniser un avantage concurrentiel ? SOMMAIRE I. Ressources et compétences  Ressources tangibles  Ressources intangibles II. Analyse VRIO III. Chaine de valeur  Activités principales  Activités de soutien IV. Matrice SWOT V. TOWS RESSOURCES ET COMPÉTENCES Ressources