Bilan Fonctionnel Du Groupe Renault

50 et 499 personnes - grande* : plus de 500 personnes. Le droit du travail considère également le critère de la taille. Les entreprises de plus de 250 salariés doivent créer un comité d'entreprise*. À partir de 300 salariés, il faut un bilan social* publié chaque année. Le chiffre d'affaires* représente le montant des ventes de produits et de services effectués par l'entreprise au cours d'une année. On considère généralement qu'au-delà de 5 millions d'euros, il s'agit de grandes

Mai 2007 • N°18 Les c adres et la mondialisation Jean Simonet Les PUBLICATIONS du Groupe BP I « Il va falloir aller de l’avant, en considérant la planète comme le marché, tout en respectant les identités nationales. C’est un élément de management fondamental pour le XXIe siècle. La question n’est pas de choisir entre patriotisme et globalisation. En tant qu’entreprise, nous devons traiter les deux ! » Carlos Ghosn « Ce n’est pas notre ignorance qui nous attire des ennuis

Frucquet 06.15.62.05.71 Brennan Cochetel 06.81.34.66.11 Pierre-Adrien Billoud 06.63.11.14.28 Livre produit Groupe 13 IDRAC LYON Livre produit SOMMAIRE Introduction P5 Lettre de remerciement P6 Répartition des tâches, missions, jour, heure, interlocuteur. P7 Preuves des contactes entreprises P8 DIAGNOSTIC EXTERNE

produits. La recherche systématique, voire excessive, du juste prix aurait tiré les produits vers une banalité préjudiciable à leur succès commercial. Ceci serait un des facteurs qui l’aurait amené à la quasi-faillite avant sa prise de contrôle par Renault. Alors que faut-il penser de cette démarche ? Il est probablement temps aujourd’hui, avec le recul que nous avons, de faire le point sur le target costing aussi bien sous son angle de pratique sociale que dans ses fondements en tant qu’outil de gestion

produits. La recherche systématique, voire excessive, du juste prix aurait tiré les produits vers une banalité préjudiciable à leur succès commercial. Ceci serait un des facteurs qui l’aurait amené à la quasi-faillite avant sa prise de contrôle par Renault. Alors que faut-il penser de cette démarche ? Il est probablement temps aujourd’hui, avec le recul que nous avons, de faire le point sur le target costing aussi bien sous son angle de pratique sociale que dans ses fondements en tant qu’outil de gestion

opérationnelles, niveau intermédiaire par rapport à cette pyramide, elles visent à concevoir comment les ressources, les procédés et les individus peuvent effectivement permettre de déployer les stratégies retenues. Cela renvoie donc aux décisions fonctionnelles en termes de Marketing, Logistique, Production… Le lien entre décision stratégique et aspect opérationnel de l’organisation est extrêmement important car premièrement si l’opérationnel n’est pas en phase avec la stratégie quelques soient ses

développement de Renault * 20’ : production diversifiée (véhicules particuliers et utilitaires, moteurs marins et d’avion, locomotrices). Diversification dans les camions au milieu des années 70 * 50’ : expansion à l’étranger (Europe). Lancement sur le marché américain au milieu des années 70. Alliance avec le constructeur américain AMC début 80 * En 1987, Renault se désengage de l’automobile aux USA en revendant AMC à Chrysler * 1994 : Echec de la fusion avec Volvo. Renault acquiert

de la « révolution du rail », constitue le symbole de cette première révolution. Le système « électro-mécanico-chimique » 2 et le moteur à explosion d’Otto, ouvrent l’ère des grandes organisations industrielles, avec leurs patrons mythiques, Ford, Renault, Michelin, Siemens et bien d’autres. C'est ensuite le stade des NTTI (Nouvelles Technologies du Traitement de l’Information), accompagné par le phénomène de la mondialisation, ou troisième révolution « industrielle », (en réalité informationnelle

dans le cadre de la formation au diplôme de technicien spécialisée en techniques de vente , le présent rapport décrire le contexte de la mission qui m’a été confiée et éclairée les difficultés que j’ai pue rencontrer. Enfin ce rapport présente un bilan de la mission et évolution de stage. Mon maitre de stage étant directeur général de l’entreprise, j’ai pue apprendre dans l’excellentes conditions comment réaliser et réussir des entretiens de vente et comment gérer la clientèle de l’entreprise

secteurs de la santé et des collectivités. L’entreprise s’est ouverte à l’international en 1992, en créant sa filiale I.M.E. en Espagne. Puis vinrent le Benelux, l’Autriche et la Suisse. En 1998, Mulliez devient une filiale du groupe familial HDM. Jacques Gindre, au service du groupe depuis 11 ans, est nommé PDG de Mulliez. Mulliez réalisait en 2008 un chiffre d’affaires annuel de 40 millions d’euros en augmentation de 10 % par rapport à 2007. L’entreprise emploie 160 salariés en France et 30 en Espagne