Budget Base Zero

faciliter : identification, attraction, conservation, distribution, fabrication. * Gamme : ensemble de produits homogènes avec le même type de besoins, de clientèles, de technologies, de distribution. Lemon Lemon Profondeur Profondeur Zero Zero Light Light Classique Classique Cola Soda B.énerg Cola Soda B.énerg Largeur Largeur Profondeur = nombre de produits dans une catégorie Largeur = nombre de catégories L’Innovation * L’innovation de rupture :

>> ? Communication, publicité, internet, édition, budget Communication : l’essentiel n’est pas de dépenser beaucoup. L’essentiel c’est de bien dépenser. Avant de vous lancer posez-vous les bonnes questions1 : Qu’est ce que la communication peut apporter à mon entreprise ? Quelles cibles je souhaite toucher ? Quels sont mes objectifs ? De quel budget je dispose et sur combien de temps ? Vos réponses seront la base de la réflexion préalable, indispensable à toute communication. Elle va vous permettre

Orsoni Le contrôle des budgets par la méthode des écarts, selon le principe de gestion par exception, consiste à comparer les réalisations avec les plans et budgets préétablis. Il mesure le degré d’accomplissement des objectifs et permet également de mesurer les performances (écarts favorables), et de détecter et corriger les faiblesses internes (écarts défavorables) en vue de leur non reproduction dans le futur. Dans une organisation à but lucratif, l’écart de base est l’écart global du résultat

trésorier………………………………………………………………………P4 II. le budget de trésorerie : 1. définition du budget de trésorerie ………………………………………………………………………….………...…P4 2. Utilité du budget de trésorerie ……………………………………………..…………..………………………………….P5 3. limites du budget de trésorerie ……………………………...................................................................P6 III. L’établissement du budget de trésorerie : 1. Le budget de TVA………………………………………….................

Budget de trésorerie Le budget de trésorerie est un outil de prévision de l'évolution des liquidités de l'entreprise dans le temps. Il est très utile pour détecter d’éventuels problèmes de gestion de trésorerie ou d’exploitation. Il est d’autant plus important lorsque l’on sait que la majorité des jeunes sociétés qui sont déclarées en faillite le sont à cause d’un manque momentané de liquidités. La fonction de ce document est de prévoir, de préférence sur 12 mois, quelle sera l’évolution des

1. La construction des budgets Objectifs : * Mesure du réalisé = Outils de suivis * Réactivité = Outils de gestion * Sélectivité (Attention au coût de la gestion) Définition : La Gestion Budgétaire est un mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la participation des responsables. Définition d’objectifs : * CA * Rentabilité * Diversification du portefeuille produit * Principe

L’asderniers mois mouvementés. semblée mondiale qui vient de se tenir à Genève, du 3 au 17 mai 1993, comportait pourtant, dans son ordre du jour, tous les ingrédients pour permettre un nouveau départ : élection d’un directeur général, adoption d’un budget-programme pour 94/95, choix d’une stratégie. Pour beaucoup, le premier point conditionnait largement les deux autres et le groupe occidental des pays membres avait fermement plaidé pour un changement de directeur général en soutenant – contre le docteur

JAPONAIS V/ 1973-1980 : LA MONTEE DU MODELE JAPONAIS * La méthode BBZ (Budget Base Zero) : ou une nouvelle conception de l’organisation (Air France). * Un modèle japonais axé sur le culte de la qualité (Deming et Duran). * La méthode PDCA : 1) planifier l’action, 2) la réaliser, 3) examiner les résultats, 4) poursuivre ou corriger. * Les autres doctrines en vogue : le juste-à-temps, la politique des zéros (zéro stock, zéro délai, zéro défaut) …… V/ 1973-1980 : LA MONTEE DU MODELE JAPONAIS *Les modèles

CHAPITRE 5 : BUDGET DES SERVICES FONCTIONNELS INTRO • Les services fonctionnels rendent possible le bon fonctionnement de l’E sans participer directement à l’exploitation : Direction Générales, Administration, secrétariat, juridique, Services financiers et comptables, R et D • Absence de relation causale entre les charges des sces généraux et les rst • Budgets risk d’ê établis arbitrairement (charges discrétionnaires) et reconduits simplement d’une année à l’autre

écart sur taux horaire + écart sur temps 7950 = 3000 + 4950 7950 = 7950 OK - Ecart sur charges indirectes : Budget flexible : Activité An = 3000 1° Ar = 2 900 Charges variables 2 250 2 175 Charges fixes 12 750 12 750 Total du budget 15 000 14 925 Cout de l’UO Dont variable 5 0.75 1° 36 000 / 12 Y = 0.75 X + 12 750 - Ecart global sur centre usinage = cout réel – (An * CUO)