Cas Club Med Stratégie

Confiance Reconnaissance Transparence Les objectifs d’une transformation 2.0 ne sont pas de propager le plus possible des outils 2.0. Ils sont en premier lieu de contribuer aux objectifs de l’entreprise. Innover, exécuter mieux, à moindre coût la stratégie et les processus clefs de l’entreprise. Aussi importants soient-ils ces objectifs doivent être enrichis par 2 objectifs pour prendre la pleine mesure du changement ciblé : • Développer le Capital Talents de l’organisation • « Vivifier » sa Culture

biens personnalisés. Ils aiment le luxe, le confort et la sécurité tout en ayant lʼimpression dʼaventure et dʼêtre loin des hôtels classiques. (type Club Med) Ils vont tout de même être rationnels et réfléchis car les voyages proposés nécessitent une certaines préparation de part leur personnalisation (devis, échanges avec les guides...). Principale stratégie de développement actuelle : Lʼentreprise doit sʼagrandir afin de maintenir des marges suffisantes. Ils sont cotés en bourse et grâce à cela augmenter

progressivement rendu compte qu’elles pouvaient elles aussi réduire leurs coûts en délocalisant. Les entreprises peuvent trouver les compétences nécessaires à leur développement en faisant appel à des sous-traitants spécialisés d'autres pays: dans ce cas, on parlera d'outsourcing offshore. Si ces entreprises sont des filiales de l'entreprise, on parlera d'investissement direct à l'étranger (IDE). Ces délocalisations ont surtout pour but d’assurer des services tels que la maintenance d’applications

une offre variée de viennoiseries, pâtisseries, sandwiches, salades, accompagnées de boissons. Le réseau France en quelques chiffres :  50% Centres villes.  50% Centres commerciaux.  40% Paris et 60% Province. Problématique Quelle est la stratégie marketing à adopter pour le lancement d’une nouvelle brioche sur le marché français de la viennoiserie ?  Analyse au marché français de la viennoiserie.  1.1Diagnostic interne (forces/faiblesses) Forces Faiblesses  Leader de la restauration rapide

Structure et Stratégie Analyse des domaines d’activité stratégique du Groupe Accor et création de la matrice BCG Etudiants : Professeur : Marianne Roge (air) Monsieur Philippe Scotto Fanny Lintz (feu) Samia Bohadda (eau) Guillaume Seux (vide) Pierre Halbitte (eau) Julien Dupont (terre) SOMMAIRE Partie 1 1. L'historique du groupe 3 2. Accor en quelques chiffres 3 3. Nouvelle stratégie 2012 : recentrage 100% hôtelier 3 Partie

à la fois sur un plan Vigipirate attentat et sur un risque pandémique. Entièrement responsable de la communication, j’ai compris le rôle central qu’elle jouait sur la gestion d’une crise, mais aussi les conséquences désastreuses qu’une erreur de stratégie peut avoir, et enfin ses limites de ses répercussions. En grec, la crise, est une décision, entre deux choix possibles. Une crise suppose donc une prise de décision, une action pour s’en sortir. La notion de crise, a ensuite par extension décrit

France Page 12 1. Bref historique Page 12 2. Atouts et enjeux Page 15 3. Les risques et les limites Page 20 Deuxième partie : le cas de Haribo Page 24 1. Bref historique de la marque Page 24 2. Chiffres et place de Haribo sur le marché Page 26 3. Stratégies employées Page 28 4. Objectifs et limites Page 36 Conclusion Page 38 Annexes Page 40 Remerciements : Je souhaiterais tout d’abord

retient principalement mais ce n’est pas la seule Les critères de différenciation les plus retenus : - Les cas de l’assortiment : Spécialisé ou non Alimentaire ou non (GSA) Large (GMS= GSA+GSS) ou non De quelques unités (vending) à plusieurs centaines de milliers : 400 à 3000 : superette 5000 à 250000 : supermarché 25 à 40 000 : hypermarché 40 à 300 000 : GMS - le cas de la taille o PLS : moins de 150 mètre carré o Supérette : - 400m

Stratégie d’entreprise Promotion 2009 Diagnostique stratégique HARIBO INTRODUCTION Q ui n’a jamais mangé d’ourson en gélatine ou de fraise tagada ? En effet, quelque soit notre préférence nous avons tous déjà mangé un bonbon de la marque Haribo. Haribo a su s’imposer en tant que point de référence sur le marché du bonbon avec des produits incontournables : ourson, fraise tagada, dragibus. Ces produits déjà connus du public et présents sur le marché depuis 1986 n’ont pas empêché Haribo

Stratégie de la marque 3 grandes parties 1. Stratégie de communication & plan de communication 2. Le planning stratégique et les études de consommateurs 3. Le Brand management et la stratégie de marque Les 6 grands médias : .La Tv .Internet .Presse .L’affichage .La radio .Le cinéma Le Hors-média (ou Below the Line) : . Street Marketing . L’évènementiel . Marketing direct . Sponsoring & mécénat . Relations presse . La promotion des ventes Plus grande régie