Cas De Toyota Diagnostic Strategique Analyse

Pas de Stratégie Recherche d'un avantage compétitif durable QUELLE EST LA FORCE MOTRICE D'UNE ENTREPRISE ? L'identification de la force motrice est un élément d'analyse déterminant dans le processus de diagnostic de la stratégie actuelle et donc dans l'élaboration de la stratégie future d'une entreprise. Ce concept fut initié dans les années 80 par les chercheurs Benjamin Trego et John Zimmermann qui firent prospérer plus tard leur cabinet de conseil en entreprises grâce à cette approche

l’incertain: Le rôle de l’information La prise en compte de l’incertitude La fixation de base de conduite plutôt que d’un plan. La stratégie a 5 caractéristiques: Elle concerne les orientations à long terme d’une entreprise. Les choix stratégiques fait aujourd’hui auront des conséquences immédiate mais aussi dans un futur lointain. La stratégie a pour but l’obtention d’un avantage notamment par rapport à la concurrence CAD qu’elle vise la recherche d’une position profitable. La stratégie

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Terminale STG PARTIE 7 – LE PROCESSUS ET LE DIAGNOTIC STRATEGIQUE CHAPITRE VII LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE Notions et contenus à construire : ( Diagnostic externe. L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic qui délimite son positionnement face à l’environnement. Rappel SWOT = Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces) :

PROCESSUS ET LE DIAGNOTIC STRATEGIQUE CHAPITRE VII LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE Notions et contenus à construire :  Diagnostic externe. L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic qui délimite son positionnement face à l’environnement. Rappel SWOT = Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces) : Il s'agit d'analyser les menaces et opportunités de l'environnement (analyse externe) et les mettre

RECHERCHE D'UN AVANTAGE COMPETITIF DURABLE Une bonne analyse stratégique doit s’efforcer de déboucher sur des pistes procurant à l’entreprise un avantage compétitif durable sur ses concurrents. Cet avantage doit être décisif pour qu’il soit durable et donc défendable dans le temps. Lorsqu’il est décisif, même la capacité de réaction des concurrents ou leur volonté de copier cet avantage ne pourra le mettre en péril. Il est toujours possible, en peaufinant le concept, de garder une longueur d’avance

clés de l’approche stratégique classique : Les hypothèses • Principe d’homogénéi té des firmes • Principe de forte mobilité des ressources utilisées dans la mise en œuvre de la stratégie L’unité d’analyse La philosophie La méthodologie • Les • Approche • Diagnostics segments externe interne et stratégiques externe • Poids des ou DAS stratégies • Définition des (domaines d’adéquation manœuvres d’activité (adaptation) à stratégiques stratégiques l’environnemen •

 Analyse Stratégique L’alliance RENAULT – NISSAN Sommaire Introduction : 3 Scénario 1 : La conquête de nouveaux marchés 3 Scénario 2 : Opportunités de savoirs et économiques 4 Présentation du marché mondial de l’automobile en 2014 6 La montée en puissance d’acteurs nouveaux 6 Les innovations majeures du marché 7 Les 5 premiers acteurs du marché de l’automobile fin 2014 : 8 Analyse SWOT Renault : 9 Analyse SWOT Nissan : 9 Opportunités et menaces sur le marché :

gestion Matière : Management stratégique Exposé sous thème : Les stratégies de portefeuille d’activités : Le modèle BCG Préparé par : LAABID Laila OUDDOU Fatiha Proposé par : Mr. A.LAHRECH Année Universitaire : 2009-2010 Management Stratégique Master : FACG PLAN Introduction I- L’analyse matricielle une méthode de l’analyse stratégique de portefeuille d’activité 1. L'analyse concurrentielle du domaine d'activité 2. Le choix d’un portefeuille stratégique 3. Aperçu sur l’analyse matricielle

UNIVERSITE CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDE FACULTE DE SCIENCES SOCIALES ET DE GESTION MASTER MANAGEMENT & SYSTEMES D’INFORMATION 2 Audit Organisationnel Diagnostic organisationnel sommaire du Groupe Renault Réalisé par ASSOU MVE FRANCK Supervisé par Yves Djofang Année académique 2014-2015 0 Table des matières I. Présentation de l’entreprise RENAULT .................................................................................... 2 1) Historique de Renault .

volume de production 2.1 L’effet d’expérience 2.1.1 La notion d’effet d’expérience 2.1.2 Les causes de l’effet d’expérience 2.2 Les implications stratégiques de l’effet d’expérience 2.2.1 La poursuite du volume 2.2.2 Effet d’expérience et croissance du domaine d’activité 2.2.3 Effet d’expérience et stratégie de prix 2.3 Effet d’expérience et analyse des coûts 2.3.1 Structure de coût et expérience Logiquement, le cout complet diminue avec l’effet l’expérience, Or ce cout complet est lui-meme