Cas Matra

En fonction des quantités fabriquées • Unitaire (réalisation de prototypes) : cas de l’artisanat, d’industries de pointe (spatial, F1), du développement de bouveaux produits (R&D) • En petite série (100 / lancements) : cas de l’industrie militaire (Dassault, Matra, etc.), de la fabrication de machines-outils, de la fabrication de voitures/motos de prestige p g • En moyenne série (100 à 10 000 / lancement) : cas de l’industrie de l électroménager, l’électroménager de la sous-traitance pour

------------------------------------------------- Etude de cas Renault – Nissan Présentation du groupe Renault et de son alliance avec Nissan : Groupe Renault : Son activité est organisée principalement en deux branches : * La branche automobile : regroupe la conception, la fabrication et la commercialisation de véhicules particuliers et utilitaires. Elle regroupe, outre Renault, les marques associées Dacia, Samsung et Volvo. Renault garde sa place de première marque automobile sur

doute, mais pas la France. » Transfert à l'OM, prêts à Bordeaux et Montpellier : des titres et des ennuis (1988-1991) [modifier] De nombreux clubs français espèrent à la fin de la saison s'attacher les services de Cantona. L'AS Monaco, le PSG, le Matra Racing et l'Olympique de Marseille sont les principaux clubs enclins à le recruter[31]. Éric Cantona choisit de revenir dans sa ville natale et donne son accord à l'OM de Bernard Tapie. Il reçoit au dernier moment une offre du Milan AC mais la refuse

le petit chez les gros ! - Une différenciation significative - Une différenciation économiquement viable - Une différenciation défendable sur le long terme  Voies de développement   Stratégie de spécialisation Stratégie de diversification (matra) Problématique de la croissance         Si on n’a pas ça on vend           Croissance débile Stratégie de spécialisation   Cadre exclusif d’un domaine d’activité sur lequel l’entreprise concentre tous ses efforts. Les types de spécialisation

indépendante des structures fonctionnelles se développe alors : la Logistique. 32 Les projets logistiques d'Airbus Depuis le milieu des années 80, le constructeur aéronautique (successivement Snias, Aérospatiale, Aérospatiale-Dassault Aviation, Aérospatiale-Matra, EADS-Airbus, Airbus France...), a initié plusieurs projets consécutifs (Cf Annexe) relevant du domaine de la logistique Ces projets successifs chez Airbus révèlent d'autre part les grandes orientations industrielles qui expliquent aujourd'hui le

la réussite des rapprochements. À titre d’exemple, BMW a eu de nombreuses difficultés avec Rover, commeGeneral Motors avec Saab, qui n’arrive pas à sortir durable- ment du rouge. Par ailleurs, il faut prendre garde au «gigantisme» qui, dans certains cas, peut entraîner la perte d’identité et une moindre réactivité du constructeur. Comme dans le secteur pétrolier, la multiplica- tion des rapprochements dans l’industrie automobile fait apparaître des «supermajors» (General Motors, Ford, Toyota, Volkswagen

des Logan et des Mégane, par le biais d'une joint-venture avec Saipa et Iran Khodro. Près de 103 000 véhicules ont été vendus en Iran en 2012, contre seulement 31 382 entre janvier et septembre 2013. Une activité résiduelle qui pourrait repartir en cas d'allègement des sanctions. En attendant, le groupe a provisionné 512 millions d'euros pour couvrir son exposition au risque cette année. "TENDANCE PLUTÔT POSITIVE" Si une trentaine de sociétés restent inscrites au registre de la chambre de commerce

LA DIFFERENCIATION DIFFERENCIATION PAR LE PRODUIT: Cas SMART DIFFERENCIATION PAR LE SERVICE: Cas PETROTECHNIC Cas DARTY Cas DECATHLON INNOVATION Développement et exploitation des ressources internes et de la R & D Exploitation de l’existant et développement de produits améliorés. Innovation pure et développement de nouveaux produits. INNOVATION Cas NESTLE: la barre LION Cas HERTA: les Knacky balls Cas LAJAUNIE Cas MICHELIN CONCLUSION Ces stratégies présentent l ’intérêt

et des débouchés - Permet de dresser des barrières à l’entrée ➢ Risques de l’intégration - Moindre flexibilité - Fragilisation de l’entreprise - Difficultés à se retirer d’une activité en déclin en cas d’intégration en amont - Représailles des anciens clients devenus des concurrents - Coûts d’organisation supplémentaires liés à la gestion et la coordination des activités - Risques de cumul des pertes aux différents stades de

rapprochement entre le management interculturel et la fusion acquisition, en analysant les causes d’échec et les solutions données pour les dévier. Pour finir, nous nous intéresserons à deux nations s’opposant dans leurs systèmes de management, et a un cas de fusion-acquisition réussite, à l’aide d’un processus de management interculturelle, propre a cette alliance. SOMMAIRE INTRODUCTION 1. Notions et contexte A. Définition du management interculturel * A chaque mots, sa valeur