Cas Matra

dictature de l audimat ne perd donc pas son souffle. Tout au contraire, c en est un second qui la porte, bien plus « pernicieux » et bien plus réel. Alors que « dans les chaînes généralistes, il y a toute une écologie de la donnée d audience […], dans le cas des chaînes thématiques […], la manière dont les mesures d audience s insèrent dans les processus de décision professionnels est à la fois plus 2 La part d audience des chaînes TNT s élève désormais à presque 24%. Barzic Gwénaelle. « Le CSA attribue

Space company) groupe européen de l’industrie aéronautique et de défense, avec une gamme inégalée de produits et de services. EADS a été créée le 10 juillet 2000 par la fusion de l’allemand DAIMLER CHRYSLER AEROSPACE AG, du français AEROSPATIALE MATRA SA et de l’espagnol CASA. En 2009, EADS a réalisé un chiffre d’affaires de 43,2 milliards d’euros. Ce groupe emploie environ 116 000 personnes sur plus de 80 sites, principalement en France, en Allemagne, au Royaume-Uni, en Espagne, ainsi qu’aux

au management des alliances une complexité bien supérieure à celle du management d’organisation à ligne hiérarchique unique. En effet, toute décision, pour devenir opératoire, exige l’accord de l’ensemble des entreprises partenaires. Dans certains cas, l’absence d’accord entre les partenaires peut même paralyser durablement une alliance ou aboutir à des compromis bancals. Dans une alliance, l’une des parties n’a en principe pas la possibilité d’imposer une solution à l’autre. De par la nature même

l’association…………………………………p.5 Fiche d’identité de l’association Implantation Historique Organigramme Activité et partenaires IV)Activités effectués pendant le stage…………………………p.10 Activités Nouvelles connaissances Matériel utilisé V)Etude de cas……………………………………………….……p.14 Projet pédagothèque Descriptif Première étape : Vérification du matériel Deuxième étape : Installation et configuration du système Dernière étape : Mise en place du poste VI)Conclusion…………………………………………………...…p.20 VII)

la croissance pour certains… 1. Les pays développés 2. L’exemple de la France III. …mais un frein important pour d’autres. 1. Les Nouveaux Pays Industrialisés 2. L’Afrique mal en point 3. Le cas de la Côte d’Ivoire et l’incidence négative de l’extension du commerce international sur la croissance Conclusion ________________________________________ L’histoire économique des pays industrialisés avancés accorde le plus

moteur de la croissance pour certains…   1.    Les pays développés   2.    L’exemple de la France     III. …mais un frein important pour d’autres.   1.      Les Nouveaux Pays Industrialisés   2.      L’Afrique mal en point   3.      Le cas de la Côte d’Ivoire et l’incidence négative de l’extension du commerce international sur la croissance     Conclusion L’histoire économique des pays industrialisés avancés accorde le plus souvent une large place aux échanges internationaux pour

transformations telles que le salage, l'égouttage, le moulage et l'affinage, mais aussi par la consommation d'eau des micro-organismes. Cela permet également d'augmenter la durée de conservation du produit. c- Pourquoi exprimer le G/S dans le cas des fromages ? Quelle en est la signification ? Pour avoir la dénomination «camembert », le fromage doit avoir une teneur en matière grasse laitière dans l’extrait sec d’au moins 30% et sans restriction maximale. Néanmoins le niveau de référence

: Interdépendance des diagnostics interne et externe La mise en œuvre des techniques du diagnostic stratégique nécessite au préalable que l'on précise ce sur quoi va porter le diagnostic. Plusieurs cas de figure sont schématiquement à distinguer. è L'entreprise est mono-activité et dans ce cas elle constitue un tout homogène qui peut faire l'objet d'un diagnostic unique tant interne qu'externe. è L'entreprise s'est diversifiée au fil du temps, elle est devenue multi-activités et il convient,

....................................................................... 8 2. Mise en œuvre................................................................................................................................................... 10 2.1. Cas d’école : la société Livr’a temps.......................................................................................................... 10 2.2. Exemples de benchmarkings..........................................................................

proche Il y a des stratégies que l’on peut identifier et d’autres pas : Il peut y avoir des stratégies innovantes que l’on ne connaît pas encore, ce sont des stratégies de rupture. Les actions doivent répondre à des objectifs. Mais dans 10% des cas, les objectifs fixés ne sont pas atteints. Il y a : - des stratégies délibérées/anticipées/planifiées/voulues - des stratégies émergentes : quand on échoue - des stratégies occurrentes : décision brutale, opportunité La stratégie