Cas Renault Management

concerner par la stratégie menée par l’entreprise et notamment par une stratégie bien particulière qui est celle de la communication institutionnelle. La communication représente un coût très élevé qui doit se révéler rentable en diffusant dans ce cas une image mettant en avant ses valeurs et ses positions. Lorsque l’entreprise sait convaincre ses clients à travers ces communications, elle instaure un climat favorable au développement des affaires. En ce qui concerne les prospects potentiels,

à travers le profit. C’est le cas des organisations qui relèvent des secteurs d’économie sociale (association, ONG, etc.) Chapitre 4 : Le management stratégique et le management opérationnel Le management stratégique consiste à prendre des décisions stratégiques, à définir les grandes orientations de l’entreprise, les objectifs à long terme. Le PDG et le DG sont les principaux acteurs qui interviennent dans le domaine du management stratégique. Le management opérationnel consiste à mettre

Généralités sur les normes IFRS Chapitre 2 : Les états financiers divergence entre normes marocaine et normes IAS /IFRS Chapitre 3 : Analyse financière du Bilan Chapitre 4 : Analyse financière du compte de résultat Chapitre 5 : Etude de cas Chapitre 1 Généralités sur les normes IFRS : La comptabilité est le langage de la vie économique .la confiance des utilisateurs provient de la pertinence de ses principes, de la précision de ses définitions, de la qualité de leur mise en

Paris, Garnier-Flammarion, p. 31. 13 mesure et le fait que chaque chose soit à sa place »7. Divers philosophes contemporains se réclament de cette vision du bonheur, qui est assez proche du concept actuel de sens de la vie. C‟est notamment le cas de Paul Ricœur qui qualifie de visée éthique « la visée de la « vie bonne » avec et pour autrui dans des institutions justes »8. Le bonheur au travail n‟est évoqué, chez les grecs, que pour l‟agriculteur. Ainsi schopenhauer, (écrivain du XVIIème siècle)

visiteurs favorisent la fidélisation et le développement du tourisme…………………………………………………………………………20 IV. L’application des normes au sein des PME pour favoriser le développement du tourisme en montagne…………………………………………………21 Partie 3 : Etude de cas de PME en milieu montagne…………………………….23 I. La DSR (Domaine Skiable de La Rosière) mise sur le développement durable………………………………………………………………………………………………………………23 II. Twinner Sport : un magasin socialement responsable…………………………..26 Partie

particuliers tel que le marketing, la stratégie de communication, la distribution et les ventes. Nous donnerons quelques conseils qui ne constituent pas une recette pour le succès mais devraient être considérés comme des éclairages. Ils ont été tirés de réels cas d’étude, d’interviews de managers. Nous avons identifié quelles sont les réelles barrières pour entrer sur le marché japonais. 5/44 INTRODUCTION : A l’heure de la mondialisation des échanges et des capitaux, il apparaît obligatoire à une entreprise

gérant au mieux les ressources qui lui sont confiées et en adoptant un comportement différent de celui de l’entrepreneur. B. Les spécificités du comportement managérial Henri Fayol (1841-1925) s’est penché sur le domaine du management et va définir les cinq piliers du management moderne : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Tels sont les qualités du manager. Le manager ne prend pas des décisions particulièrement hardies ; il est principalement guidé par le contrôle des ressources

des capacités de production et surtout tisser un réseau commercial. C’est ainsi que toutes les implantations par croissance interne des constructeurs automobiles français (Peugeot et Renault) au Japon ou aux Etats Unis se sont soldés par un échec [Adendum 1999 : depuis cet exposé, le développement international de Renault, passant par la reprise de Nissan montre bien que c’est la startégie de croissnace externe qui est privilégiée sur ce type de marchés]. A l’inverse, Michelin a racheté Uniroyal aux

décision stratégique Management: CH II Le diagnostic stratégique 1-Séquence « rationnelle » 2-Séquence« rationalisatrice » 3-Séquence «réelle » Diagnostic Diagnostic Diagnostic stratégique stratégique stratégique Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Objectif Objectif Objectif Décision Les 2 perspectives du diagnostic stratégique Diagnostic stratégique stratégique Management, stratégie organisation

manager se devra d’organiser ses formations. A la caisse d’épargne de la rue Jean Jaurès à Brest, a directrice d’agence nous expliquait que des réunions de formation était régulièrement organisé (au moins une par mois). Elle nous a aussi appris qu’en cas d’oubli ou de questionnement, elle pouvait contacter celui qui l’a formé. En effet, les formations sont réalisés en interne par des spécialistes des outils utilisées en agence ; soit parce qu’ils les ont créé soit parce qu’ils ont été formés eux aussi