Cas Tesco

magasins de proximité (Diperdi). • Pologne, où le groupe se concentre surtout sur une croissance externe, en rachetant ses concurrents, et où il a plus de 200 points de distribution. Le groupe se trouve à la deuxième place derrière le groupe anglais Tesco. • Portugal, où le groupe est implanté depuis 1990 et où il possédait les magasins sous nom Carrefour Portugal, et Minipresco. En 2007 le groupe vends ses magasins Carrefour Portugal (12 hypermarchés). • Turquie, implanté depuis 1993, le

peu attrayants et perd peu à peu la confiance des marchés financiers au cours des premières années de la décennie 2000. De fait, le groupe Carrefour perd de sa valorisation boursière, au point de faire l’objet de rumeurs d’OPA par son concurrent Tesco début 2005, qui s'ajoutent aux rumeurs récurrentes d’OPA de la part de Wal-Mart, d’autant plus persistantes que le capital de Carrefour est éclaté. 2005-2007 : la rationalisation[modifier | modifier le code] En 2005, Daniel Bernard est remplacé par José

de Delhaize Belgique. Les consommateurs qui se rendent chez Delhaize recherchent avant tout la qualité des produits. Le distributeur s’adresse tant aux gens qui prennent le temps de faire les courses qu’à ceux qui ont moins de temps. Dans chaque cas, le client est certain d’obtenir la même qualité de produits et de service. La clientèle de Delhaize est aussi généralement moins sensible au prix que celle des autres chaînes de grande distribution en Belgique. La priorité étant la qualité, le

financière pour les mettre au service de l’analyse du bilan social, donc de la gestion du personnel. Mais, on le voit à travers ces deux exemples, ce type de transposition est limité. Dans le cas de la qualité, il s’agit essentiellement de l’application de la méthodologie de normalisation et de certification ; dans mon cas, il s’agissait uniquement de l’application de la méthode des ratios aux indicateurs du bilan social, et non pas d’une transposition du paradigme financier à la GRH. L’ambition de Serge Panczuk

pour les gros chargements. Il y a 8 aéroports internationaux, y compris l'aéroport international d'Incheon et 7 aéroports domestiques. Le total des marchandises qui passent par les ports coréens est situé autour de 17 millions d'EVP. En termes de cas par base de chiffre de passage de chargement, les importations et les exportations atteignent 11 millions d'EVP. Le transit représente 6 millions d'EVP. La Corée compte trois autorités portuaires principales, l'autorité portuaire de Busan (BPA), l'autorité

définir leur stratégie de distribution ; à savoir soit une stratégie dite globale qui consiste à proposer la même offre dans tous les pays conquis de la même manière, c’est le cas d'Ikea ou encore de Wal-Mart dans certains pays ; soit une stratégie dite d’adaptation qui consiste à adapter son offre à la localité comme c’est le cas de Carrefour en Chine. Dès lors que la stratégie de distribution est clairement définie, les distributeurs doivent définir leur stratégie d’implantation. Lorsqu’ils s’installent

de la grande distribution est sans nul doute l’un des plus turbulents et des plus concurrentiels. En effet, si la turbulence de l’environnement est souvent évoquée pour caractériser un secteur d’activité, force est de constater qu’elle est, dans ce cas, une réalité. Les crises, les questions éthiques liées au commerce équitable ainsi que les modifications récurrentes du contexte réglementaire obligent les acteurs de ce secteur à des adaptations permanentes. Elles sont de plus en plus nombreuses à

l’évasion d’une par- tie de leur clientèle vers le hard-discount : les produits « Pouce » d’Auchan, les gammes « Numéro 1 » et Carrefour Discount de Carrefour, « Eco+ » de Leclerc… S’inspirant des réussites en la matière de distributeurs anglo-saxons (Tesco ou Sainsbury au Royaume-Uni, Lobslaw au Canada…), les enseignes de grandes surfaces ont également élaboré des MDD « premium » qui recou- vrent des références de qualité originales, voire innovantes, vendues à un prix proche (voire supérieur) de celui

d’agents ou de grossistes partenaires associés à l’approvisionnement et au développement des « catégories » de produits distribués par les grands groupes propriétaires des grandes enseignes. Les quatre enseignes leaders du marché britannique sont : Tesco (leader du marché), Asda, Sainsbury’s, et Morrisson. A côté de ces quatre leaders, il ne faut pas négliger quelques enseignes importantes recherchant surtout un positionnement différencié comme Waitrose, M&S, et The Co-operative. La distribution

surtout de conquérir les consommateurs au détriment du petit commerce, puis de les éduquer à une habitude de consommation en grande surface. Si le petit commerce a cependant pu subsister dans les zones fermées au grand commerce alimentaire (c’est le cas de Paris où la densité de grandes surfaces alimentaires demeure inférieure à 0,1 m2 par habitant), le bilan de la loi Royer pour la protection du petit commerce apparaît ainsi limité. Cette mécanique permet en outre d’expliquer qu’au milieu des années