Cdg Swot

  Vous pourrez vous aider de l’annexe 1 jointe pour cela.    Nous savons que la valeur EXW Paris de la marchandise est de 25 000€          25 000€  EXW Paris :       FCA Roissy Charles De Gaulle : Valeur EXW+Douane export+Livraison Paris/CDG+Frais fixes  = 25 000€ + 55€ + 150€ + 25€  = 25 230€    CPT La Havane : Valeur FCA+Chargement+Transport Paris/La Havane+Taxe de sûreté+Taxe Fuel  = 25 230€ + 65€ + 1 150€ + 35€ + 45€  = 26 525€    CIP La Havane : Valeur CPT+Assurances  = 26 525€ + 150€ 

........................... 161 Najwa EL MOUTEZ -4- MSP Quel marketing pour attirer les investisseurs arabes ? Listes des abréviations et des sigles AFII ANIMA API BID BM BTP CI CNUCED CRI DI FMI FH2 IDE IP MEDA MENA MIPO OCDE PIB SWOT UE USAID Agence française pour les investissements internationaux Réseau Euro-méditerranéen d’Agences de Promotion de. l’Investissement Agence de Promotion de l’Investissement Banque Islamique de Développement Banque Mondiale Bâtiment et Travaux publics

5 : Les box beauté au Maroc 2.6 : Benchmark international Partie II : Présentation du projet SheBox.ma Chapitre 1 : Etude préparatoire 1.1 : Etude de l’environnement 1.2 : Etude quantitative 1.3 : Résultat de l’étude 1.4 : Synthèse 1.5 : synthèse SWOT Chapitre 2 : Le projet SheBox.ma 2.1 : Présentation de l’entreprise 2.2 : Présentation du concept 2.3 : Objectifs marketing 2.4 : Segmentation/ciblage/positionnement 2.5 : Mix marketing Chapitre 3 : Plan d’action 3.1 : Stratégie communication

SCHMITZ • Administrateurs : - M. Mohamed Bassim Jai Hokimi - M. Guy Motais de Narbonne - M. Patrick Node Langlois ← Participations : CDG: M. Mustapha EL BAKOURY CIMR: M. Abdeljalil CHARIBI BID[1] : M. Mohamed OULD TALEB LAFARGE: M. Michel ROSE 3. Structure hiérarchique: 3-1. Organigramme juridique de LAFARGE Maroc: 3-2. Organigramme

: Cas Marjane Sous section 2 : Organigramme  Chaque département est divisé en rayons et travaille sous la tutelle d’un chef de département Le rayon peut être défini comme un ensemble de familles et de sous familles d’articles Département CDG Département RH Département Technique Département Informatique Département Caisse Département EM Département Sécurité Département Textile Département Bazar Département PF Département PGC Directeur Magasin Chef de secteur NON FOOD Chef de

agricole du Maroc ………………………………12 2) Analyse du crédit agricole du Maroc ………………………………….14 A. Organigramme et structure…………………………………………14 B. Missions et objectifs ……………………………………………….17 C. Les différents crédits offerts ………………………………………18 D. Diagnostic Swot de la banque ……………………………………..20 Chapitre 2 : Partie pratique taches effectuées ………………………………....21 I. Service crédit……………………………………………………………......21 1) Procédure de traitement des demandes de crédit ……………………..22 2) Cas particulier traité

leur donnent un compte rendu clair sur les réalisations au sein de leurs activités pendant une période donnée. 3. Les interlocuteurs du Contrôle de gestion: Les centres de responsabilité Les principales missions associées à la mise en œuvre d’un CDG sont de permettre une plus grande décentralisation des responsabilités et d’améliorer la performance économique. Pour cela, il ne s’appui pas uniquement sur des dispositifs techniques de traitement et de diffusion d’informations, il s’appui également

/ Sociétés de Bourse *BVC / Bourse des Valeurs de Casablanca *OPCVM / Organisme de placement collectif en valeurs mobilières *Maroclear : le dépositaire central *SMAF /Société marocaine des analystes financiers 26  Opportunités Analyse SWOT du marché boursier marocain -Ouverture de l’économie marocaine sur l’environnement international -Attractivité du Maroc vis-à-vis des investisseurs étrangers. -Sensibilité de plus en plus forte des dirigeants quant à la culture de l’éthique et de

d’hygiène et aussi en limitant l’importation des génisses susceptibles d’accroitre la lactation et cela constitue une véritable menace pour la COLAIMO qui a connu beaucoup de difficultés pour importer des races pures de l’étranger. B. L’analyse SWOT : 1. Forces :  La COLAIMO a une structure organisationnelle flexible et adaptable au changement ; 22 Elle dispose de 53 centres de collecte ce qui permet de collecter de grandes quantités de lait cru surtout dans la saison de haute lactation ; 

Interne contrôle les processus et les conditions d’obtention des résultats – Mais des complémentarités existent : – Le CG peut demander une analyse détaillée sur un processus à l’audit interne – L’audit interne peut s’appuyer sur la connaissance du CdG pour élaborer le plan d’audit 18Votre allié performance Positionnement de l’audit interne (4/4) © Driss Tissoudal • Contrôle interne/audit interne/Contrôle de Gestion/Audit externe Commissaires aux Comptes/ Cours des Comptes Commissaires aux Comptes/