Chaîne de valeur

Sommaire A) Analyse Externe • 1. Définition de l’Industrie o 1-1 Définir l’activité de l’entreprise. o 1-2 Définir l’industrie dans laquelle l’entreprise s’inscrit. o 1-3 Réaliser schématiquement la chaîne de valeur de l’industrie. • 2. Analyse des forces économiques influant sur l’industrie Quels facteurs ont une influence sur l’industrie (sur la base du modèle PESTEL) o 2-1 Forces Politiques o 2-2 Force Economiques

accumuler de l'expérience. C Capacité de riposte : ensemble des moyens qu'un secteur peut mobiliser pour décourager un nouvel arrivant. Centre de stratégie : terme utilisé par le cabinet Arthur D. Little pour désigner un domaine d'activité. Chaîne de valeur : ensemble des différentes étapes d'élaboration d'un produit correspondant à un domaine d'activité, depuis la matière première jusqu'à l'après-vente. Choix stratégique : substance d'un changement de position stratégique résultant d'une décision

des technologies spécifiques ; des compétences spécifiques ; une structure de coûts spécifique ; Le DAS est pour une organisation ou une entreprise un sous-ensemble d'activité : auquel correspond une chaîne de valeur spécifique, auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome, qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. A la limite, on peut estimer qu'un

l’entreprise, donc mouvant et incertain (d’où une prévision prudente pour 2012). Pour le reste, on renverra à la réponse sur le diagnostic externe (question 4). 6. Activités de base et activités de soutien de l’entreprise Roze Si on reprend la chaîne de valeur de Porter, et en faisant abstraction que certaines activités puissent passer d’activités de soutien à activités de base et vice-versa, on peut dire que : – les lieux de l’activité de l’entreprise, la gestion des ressources humaines, ici limitées

consiste à effectuer deux diagnostics : * un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que la chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu culturel. Il peut s'agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la présence géographique, du réseau de partenaires, de la structure de gouvernement d'entreprise

peut obtenir un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses concurrents les forces qui structurent son environnement concurrentiel. Cette maîtrise des forces de la concurrence s'illustre par le déploiement d'une chaîne de valeur qui caractérise le modèle économique de l'entreprise. Porter a également formalisé sur le plan théorique la notion de pôle de compétence géographique, au point que le terme porte son nom en anglais : Porter's clusters. Michael Porter a ensuite

différenciation et de la focalisation par les coûts. En fait, la réalisation de cette analyse requiert l’utilisation d‘un certain nombre d’outils pour permettre à l’entreprise de prendre des décisions qui soient cohérentes entre elles afin d’apporter la valeur ajoutée nécessaire à la réussite du développement du nouveau projet qui sera mené par l’entreprise. Parmi les outils d’analyse stratégique, je cite : 1 - Le Domaine d’Activité Stratégique : Le DAS est un concept majeur de la stratégie d’entreprise

pour tous les concurrents en présence. un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que la chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu culturel. Il peut s'agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la présence géographique, du réseau de partenaires, de la structure de gouvernement d'entreprise

économies émergentes, les pays d’Europe centrale et orientale sont bien placés pour accueillir ce type de délocalisations. 3) La délocalisation verticale de complémentarité enfin, ou Nord-Sud : c elle-ci ne porte pas sur la totalité de la chaine de valeur d’un produit qui est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel comme dans le cas précédents, mais seulement sur certaines parties de cette dernière. Des firmes dans les secteurs de haute

de chacun des D.A.S au moyen du modèle SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Pour l’analyse externe du SWOT, on utilise le modèle des cinq forces concurrentielles de M. PORTER. Pour la partie interne, on utilise notamment la « chaîne de valeur », l’évolution du périmètre d’activité vers de nouveaux D.A.S : diversification, internationalisation,  intégration verticale, externalisation, fusions, alliances ou partenariats, le choix d’une stratégie générique pour chacun des D.AS : soit