Chaîne de valeur

pour tous les concurrents en présence. Un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que la chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu culturel. Il peut s'agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la présence géographique, du réseau de partenaires, de la structure de gouvernement d'entreprise

fondamentale et distinctives : analyse des ressources matérielles : ressources organisationnelles, ressources financières et humaines et analyse des ressources immatérielles : image, notoriété, compétences des individus embauchés Méthode de chaîne de valeur de Porter : outil stratégique des activités de l’E  celles qui ont un réel impact en terme de coût ou de qualité et qui génèrent de la V peuvent procurer un avantage concurrentiel. Cette analyse doit permettre d’accès les efforts sur les activités

revu à la hausse avec 6-8 Mds€ par an vs ∼3 Mds€ en 2013 Programme d’optimisation de portefeuille ramené à un rythme moyen de 2-3 Mds€ par an Cessions réallouées aux investissements de croissance additionnels • Décision d’ajuster les valeurs comptables reflétant une nouvelle vision des prix à long terme en Europe • Réduction significative de la dette nette • Dividende 2013 : 1,5 € par action UNE STRATÉGIE CLAIRE AVEC 2 AMBITIONS MAJEURES • Être l’énergéticien de

leurs spécialisations). Starlight externalise ses activités non créatrices de valeur (une usine et un bureau d’étude situé en Chine, une société de service après-vente, une société chargée du contrôle technique et qualité des produits, une société de marketing et un centre d’appel. 2. L’analyse de la chaîne de valeur de Porter, repose sur un outil de diagnostic stratégique. Starlight, repose d’abord sa création de valeur sur ses relations avec son partenaire chinois (fabrication des produits à bas

| [pic] L’industrie de la musique peut-elle changer d’air? Questions sur l’étude de cas Appliquez les modèles de la chaine de valeur et des forces concurrentielles à l’industrie du disque? Le modèle de chaîne de valeur de l’industrie de la musique va comme suit : Le modèle des forces concurrentielles de l’industrie du disque : A) Quel rôle Internet a-t-il joué dans l’environnement concurrentiel? L’Internet

des entreprises de télécommunications comme Alcatel ou Motorola. Il est également possible de faire référence à l’illustration 12.5, « La dévirtualisation de Benetton ». Le problème essentiel de l’organisation virtuelle est le contrôle d’une chaîne de valeur dont on n’est pas propriétaire : il est difficile de se prémunir des tentations opportunistes des partenaires. Les exemples de Nike ou de Benetton – ainsi que le contre-exemple de MMS – montrent cependant qu’il est possible d’assurer la pérennité

We need strategic mangement in the firm, because :   ‐ Provides the theme and focus of the future direction for the firm.  ‐ Requires strong links among mission, goals, objectives, strategy, and  implementation.  Cours Project Management    Analyse Interne et Externe : Chaîne de valeur, les 5 Forces de Michael Porter,  BCG et SWOT.    3 Types of project :   Compliance Project : Emergency project, compliance laws and reglementation.  Strategic projects : Response to the company strategy  Operational projects : Response to the daily needs of the company

Résultat net =1,3 milliards d’euros (+25%) Quelques concurrents de Zara Inditex (Zara) Nombre de magasins CA (milliards €) 3 303 H&M C&A Etam Celio 1 400 1 400 3 417 600 8,2 8,7 5,65 0,96 0,5 La chaîne de valeur • Un concept de Michael Porter qui permet de décomposer l’activité de l’entreprise en séquences d’opérations élémentaires et d’identifier les sources d’avantages concurrentiels potentiels Production et logistique Production et logistique

possibles de ses investissements.  Légèrement en retrait sur les activités européennes et internationales : 34% CA en Europe, hors marché national (concurrents à 40%) RDM : 4% CA (10 à 22% pour concurrents) | * Chaîne de valeur Nous avons décidés de vous montrer la chaine de valeur d’EDF, c'est-à-dire l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel. On observe que chez EDF ces étapes sont au nombre de 5 et caractérise l’ensemble de l’organisation

développer dans son métier de base. À titre d’exemple, le dirigeant de M6 déclare que la diversification de son entreprise dans les télécommunications mobiles lui permet de financer des programmes de qualité de façon à accroître la part de marché de la chaîne. Grâce à la diversification, l’entreprise peut également investir dans des domaines porteurs et améliorer sa rentabilité. B. Les difficultés pour l’entreprise La diversification présente plusieurs limites pour l’entreprise qui met cette stratégie