Choix Stratégique Bmw

efforcés de contrer la hausse des prix internationaux par des subventions intérieures, grevant les finances publiques. Mais face à des augmentations substantielles et durables, jusqu'à la fin de la première moitié de 2008, ces pays n'ont pas eu d'autre choix que de répercuter davantage sur les ménages les coûts élevés des produits alimentaires et des carburants. Les conditions plus rigoureuses de crédit, le repli de la demande, la hausse des prix et la baisse des niveaux de confiance ont pesé sur les dépenses

RICHA Wassim        SOMMAIRE INTRODUCTION 1. Présentation de l’entreprise 2. Les segments stratégiques du secteur automobile 3. Les DAS présumés de Toyota A. L’ANALYSE EXTERNE 1. Opportunités et Menaces 2. La notion de groupe stratégique 3. Les 5 forces de Porter B. L’ANALYSE INTERNE 1. Toyota Production System 2. Les forces 3. Les faiblesses 4. Le différentiel de compétences C. LES PRECONISATIONS 1. L’analyse stratégique 2. Les recommandations CONCLUSION BILIOGRAPHIE                     ‐ 1 ‐ P2-5 P2-3

: Enjeux Environnementaux Les véhicules particuliers représentent 52% des émissions du transport routier. Pour répondre à ces enjeux, les constructeurs automobiles ont trouvés des solutions diverses, dépendant souvent du positionnement stratégique et de la capacité financière de la marque. Le diesel : il permet des émissions de CO2 sensiblement plus faibles que les modèles équivalents fonctionnant à l’essence. Les technologies hybrides : le principe est d’associer un moteur

l’offre peuvent permettre à une entreprise de vraiment augmenter son chiffre d’affaires, ses ventes, son nombre de clients etc. Source : http://www.bac-stg.net/bac/sujet-detude-en-stg-mercatique-sur-la-mise-en-valeur-de-l%E2%80%99offre.php Justification du choix du sujet J'ai choisi le sujet car l'aspect commercial de celui ci me plait. En effet, ce sujet se rapproche de l'idée de l'analyse de l'offre, de sa façon de mettre en valeur un produit et de réunir toutes les possibilités afin de répondre au mieux

Renault créera une usine de batteries à Flins, en partenariat avec le CEA, pour un investissement de 625 M€. Ce site pourra produire plus de 100.000 batteries par an, démultipliant les capacités de production française. Une participation du Fonds Stratégique d’Investissement à hauteur de 125 M€ est en cours de finalisation. Bolloré, Saft et Dassault conduisent également des projets parallèles. 4. Achat des premiers véhicules : 100 000 d’ici 2015 - déjà 50 000 identifiés Grâce à l’animation de Jean-Paul

sont admis. 3. Fonctionnement et formalisation de la culture : a. Fonctionnement de la culture d’entreprise au sein de l’organisation : La culture d’entreprise est une variable essentielle pour expliquer le vécu quotidien et les choix stratégiques réalisés par un groupe social. La culture d’entreprise est dans un certain sens, un sous-produit de la culture nationale et par conséquent un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés

.......... 16 a- Histoire du Balanced Scorecard (BSC).................................................................... 16 b- Les quatre perspectives du Balanced Scorecard ...................................................... 16 c- La carte stratégique .................................................................................................. 23 Section II : Analyse du système de pilotage à AUTO NEJMA ...................................... 24 II-1 Diagnostic général des moyens de pilotage

2. Les segments stratégiques du secteur automobile P3-4 3. Les DAS présumés de Toyota P5 A. L’ANALYSE EXTERNE P6-9 1. Opportunités et Menaces P6-7 2. La notion de groupe stratégique P7-8 3. Les 5 forces de Porter P9 B. L’ANALYSE INTERNE P10-16 1. Toyota Production System P10 2. Les forces P11-15 3. Les faiblesses P15-16 4. Le différentiel de compétences P16 C. LES PRECONISATIONS P17-22 1. L’analyse stratégique P17-19 2.

Croissance à taux décroissant Concurrence se concentre | Ventes ralentissent Taux de croissance presque nul Les Pdm sont +/- importantes Courbe des profits est maximale | Ventes diminuent Certains concurrents disparaissent | Principaux objectifs stratégiques | Développer la demande globale | Développer la demande préférentielle de marque | Créer une fidélité à la marque | Maintenir la fidélité | Cesser le produit ou le relancer sous une nouvelle formule | Produit | Insister sur la mise au point

l'innovation Chapitre 6 : La segmentation des marchés B to B  Le marketing d'affaires: activité cyclique, organisée autour de projets, de chantiers ou de missions commandées par le client AXE III - MARKETING STRATÉGIQUE: Chapitre 7: le positionnement et la démarche stratégique en B to B Chapitre 8: les stratégies d'alliances et de marques 3  Ou le marketing de projet!: secteur du gros équipement électrique ou des travaux publics, … le TRADE marketing c’est quoi ?  Et Conclusion: