Complexité

une émulation en interne, etc. 6.3.5. Risques Notez ici les risques liés à votre projet et les hostilités possibles tout comme l’indifférence ou tout conflit d’intérêts (réactions internes ou externes). Notez également ici les risques liés à la complexité du message, notamment si votre projet est novateur. . 6.3.6. Moyens de communication et événements de communication Relevez et décrivez les modes et les événements qui pourraient convenir tout particulièrement à la mise en oeuvre de ce plan de communication

CONTINGENCE-CONFIGURATIONS STRUCTURELLES Page 5 En revanche, dans un environnement simple et stable, ce sont les structures de type mécaniste, dotées de systèmes fortement centralisés, qui sont adaptées. L’âge de l’organisation joue dans le sens d’une tendance à la complexité et au poids renforcé de la fonction administrative. Plus l’organisation est ancienne, plus la division du travail est poussée, et plus la coordination par la hiérarchie est importante. L’analyse d’Arthur Stinchcombe (1965) montre que les structures

plus profondément dans l’état d’esprit analytique . Vous devez prendre en compte des données simples, incluant des valeurs correspondant à un tel choix. Une analyse profonde ne cherche pas à simplifier les décisions complexes, mais à retenir la complexité tout en maintenant les capacités de l’organisation à s’activer. Nous avons rencontré des exemples de profondes analyses de managers qui ont été forcés à prendre des décisions ordinaires en se basant sur des analyses simples : fermer l’usine ; accélérer

le gain ou la perte de performance attribuée au bureau de projets est donc tout aussi complexe. Nous verrons plus loin les différents rôles que peut prendre un bureau de projets. Comme ils n’ont pas tous des rôles décrits, ceci ajoute une de la complexité entre le bureau et les projets. Dans un article de Hobbs, B. et Aubry, M. parut dans le Projets Management journal, on met bien en évidence les risques associés par la création des bureaux de projets pour améliorer la performance financière. Bon

qui passe par des signaux, qui attendent une compréhension univoque, mais qui ne demande pas d'interprétation. Quand on dit que le langage est complexe, c'est une complexité interne à la définition du signe. Les signes sont équivoques par définition. A part des termes techniques, la plupart des termes ont au moins deux sens. La complexité vient de la structure même du langage et non d'une défaillance de notre entendement. Les mots sont arbitraires mais pas absolument, ce qui leur donne leur sens c'est

Bibliographie 16 Webographie 16 Introduction : Aujourd'hui, l'avantage concurrentiel des entreprises ne repose plus essentiellement sur leur capacité à produire plus et mieux. Elles doivent innover et s'adapter, bref, être en mesure de gérer une complexité croissante. En effet, dans un environnement où les mutations et les turbulences ne font que s’accélérer, il est assez délicat de fonder le pilotage de l’entreprise sur des prévisions et des planifications à plus ou moins long terme. Surtout

cahier des charges.) - C2. 24 Proposer et / ou adapter des solutions technologiques en rapport avec les matériaux, les matériels et les diverses contraintes : (Choisir les solutions adaptées au cahier des charges.) - C2. 61 Evaluer le degré de complexité d’une solution technologique : (choisir la plus rapide, la moins complexe, la moins coûteuse tout en respectant le cahier des charges.) - C2. 62 Apporter les modifications nécessaires : (Proposer les rectifications nécessaires et contrôler la

mouvement marqué par la mondialisation de l’économie, sans omettre le rythme des innovations technologiques et la concurrence acharnée. Dans un tel contexte, la survie d’une entreprise reste tributaire de sa capacité d’intégrer la rapidité et la complexité de ces mutations, notamment par la qualité d’anticipation et le degré de réactivité de ses dirigeants. Afin de relever de tels défis, nos entreprises doivent disposer d’outils de pilotage et de contrôle plus performants qui leur permettent de faire

quoi, comment, etc. Ce travail d’organisation va déboucher sur la mise en place d’une hiérarchie, de procédures, etc. 6 MANAGEMENT DES UC : LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT L9M04-F1/1 Bien sûr, l’ampleur du travail d’organisation et la complexité du résultat (nombre de niveaux et d’intervenants dans l’organigramme, nombre et formalisme des règles de procédure, etc.) seront très variables selon les unités commerciales, mais, y compris dans les toutes petites structures et même en l’absence

soumise à des facteurs de contingence i.e des caractéristiques évolutives qui influencent ses décisions et ses actions. Certains facteurs de contingence sont propres à l’organisation (âge, taille, technologie…) D’autres sont propres à l’environnement (complexité, turbulence, variabilité…) Travaux de Woodward, Lawrence, Lorsch, Mintzberg. I- La dépendance sur les ressources (Pfeffer, Salancik) Les organisations sont inévitablement liées aux conditions de leur environnement Elles ne survivent que si elles