Conclusion Et Recommandations Alliance Renault

interne 2. Les limites de la croissance interne 17. Les fusions-acquisitions 1. Le choix des fusions-acquisitions 2. Les obstacles aux fusions-acquisitions 18. Les alliances stratégiques 1. Une typologie des alliances stratégiques 2. Les motivations pour nouer une alliance 3. Les causes d’échecs des alliances 19. L’externalisation 1. Faire ou faire faire 2. Les problèmes posés par l’externalisation VIII 62 62 63 66 66 67 70 70 71 72 74 74 75 Table des matières 20. Les

modèles productifs nationaux La performance des entreprises dépend aussi de leur pays d’origine Ramène au débat sur les institutions 74 Les différences de développement Analyse comparative des systèmes d’innovation japonais et américains Conclusion : il existe des différences importantes Comment les expliquer? Le système institutionnel n’est pas très différent Les modalités d’interactions entre individus sont différentes 75 User-producer interaction Définition de Lundvall des SNI

etc. Le diagnostiqueur : fait un état des lieux pour comprendre, avant de définit une problématique (la cause) analyse l’entreprise dans la perspective de cette problématique fait une synthèse sur les causes prévoit un traitement et des recommandations ou des préconisations C’est la démarche de l’expert en diagnostic. Définition : le diagnostic d’une entreprise est un jugement porté sur la situation et la dynamique d’une entreprise ou d’une organisation en fonction de ses traits essentiels

raison de ces dépenses et charges s’élèvent à: • dépenses et charges : 0,6 million d’euros, • impôt correspondant : 0,2 million d’euros. Beauty Alliance En juillet 2006, le groupe L’Oréal a pris une participation de 30 % dans la société Beauty Alliance, deuxième distributeur américain de produits professionnels. Le chiffre d’affaires de Beauty Alliance a atteint 372,3 millions de dollars (USD) en 2006. Cette société est consolidée par mise en équivalence à compter du 1 er août 2006. Sanoflore En

l’activité (cible de la clientèle),ou par grandes options stratégiques : 1. spécialisation, 2. intégration verticale, 3. diversification, 4. innovation, 5. alliance et coopération, 6. acquisition et retrait. Les orientations peuvent constituer un ‘ menu ’ dans lequel les acteurs peuvent puiser, tout en sachant que les éléments combinés peuvent contrarier l’effet recherché, par exemple

structure of strategic analysis: 1. 2. Structuring of the data with the SWOT tool Strategic segmentation (different from the marketing segmentation) Analysis of segments with the Porter model Activities analysis with the portfolio matrix Recommandations (with a blurb) 3. 4. 5. 23 The strategic diagnosis The analysis model: SWOT The activities portfolio models The competition analysis and the Porter’s strategies 1. 2. 3. 24 12 1. The SWOT model Classic reference model

63 Chapitre 4 : L’état de l’art 64 I.L’existant 64 II.Enquête 75 III.Bilan du chapitre 4 84 Chapitre 5 : Ma solution 87 I.Le livrable 87 II.Utilisation 94 III.Paramètre de l’outil 95 IV.Applicabilité 96 Chapitre 6 : Analyse critique 97 Conclusion finale 98 Bibliographie 100 ANNEXE n°1 : Questionnaire envoyé 101 ANNEXE n°2 : Guide d’utilisation de l’outil 102 Listes des Figures, Tableaux et Graphiques Liste de figures Figure 1: Le cycle SDCA à PDCA 20 Figure 2: Organisation

............................................................................................. 89 SECTION 2 : Sur le Marketing ............................................................................................................... 89 CONCLUSION........................................................................................................92 ii LISTE DES ACRONYMES AR Ariary BFV-SG Banque Fampandrosoana ny Varotra-Société Générale BMOI Banque Malgache de l’Océan

............................................................................................ 47 III. Positionnement .................................................................................................................... 48 CONCLUSION ....................................................................................................................................... 49 REFERENCES .............................................................................................

d’un sondage auprès de clients fidèles de la marque, c’est le quinquagénaire poivre et sel qui s’est imposé. Pas étonnant alors que plus d’un nouveau client sur deux adhérant au club découvre Nespresso via un client existant ! Un tel niveau de recommandation est synonyme d’une marque très puissante. Nespresso bénéficie en effet de l’image d’un expert dans la sélection de cafés d’exception, le consommateur achète plus qu’un simple café, il achète l’expérience Nespresso.  Capital Fournisseur/Partenaire