Conclusion Mc Do Mondialisation

Dualité entre la structure hiérarchique traditionnelle de l’organisation productive et la structure de communication de l’organisation intégrée qui peut se transformer en opposition et constituer alors un frein puissant à l’intégration de SAP. CONCLUSION CHAPITRE 2 Nous avons analysé la relation complexe qui existe entre le Système d’Information SAP et les différentes composantes de l’organisation et nous pouvons conclure que cette nouvelle technologie agit significativement sur l’organisation

rapides dans leur domaine (Renault, Peugeot et Volvo travaillant ensemble pour développer un moteur plus performant). B. Les conséquences économiques et sociales de la concentration Les opérations de la concentration, passage obligé vers la mondialisation, sont susceptibles de menacer la libre concurrence. Elles peuvent aboutir à des ententes entre les entreprises sur la fixation des prix des produits par exemple, au détriment des consommateurs et des autres concurrent.s d’y entrer. La concentration

Introduction Forme – – – – – – Session 1 : • • • • • • • • • • • Organisation Systèmes d’information & entreprise Architecture des SI Fonction informatique Etude de cas Google eBusiness Introduction aux projets informatiques Audit Gestion de projet (Mc Kinsey) Stratégie IT (BCG) Conférence outsouring Session 2 : Session 3 : Session 4 : Session 5 & 6 Session 7 – Cas ‘Conseil en SI’ • • Journée d’étude de cas avec des professionnels Test Belbin ECP – IT – OSI - P2005 4 Organisation

Ressources Humaines. Après l’acquisition récente de Puras au Brésil, nous sommes maintenant N° 1 sur ces quatre marchés. page 5 Rapports 2010—2011 Rapport Annuel | Message du Directeur Général, Michel Landel 3. Perspectives pour 2011-2012 et conclusion L’exercice fiscal de Sodexo démarre dans un environnement macroéconomique plus que jamais incertain, notamment dans les pays occidentaux. Le poids de la dette des états et l’aggravation du chômage exercent une pression importante sur l’activité

compétences……………………………………..p26-29 III LVMH……………………………….p30III- Synthèse de l’analyse stratégique de LVMH……………………………….p30-34 Recommandations……………………………………………………………… ………………………………………………………………p IV –Recommandations………………………………………………………………p35 Conclusion……………………………………………………………………………...p 36 Conclusion p Bibliographie…………………………………………………………………………………..p Bibliographie…………………………………………………………………………………..p 37 .. 1 Petite histoire d’un géant… Il était une fois LVMH… Tel pourrait être le début de l’histoire du groupe français

EHEA: espace européen de l’enseignement supérieur  EQAR: registre européen des agences de garantie de la qualité  ESCO: cadre européen des compétences et des métiers  GUI: guichet unique d’inscription  LEL: label européen des langues  MC: master commun  MOC: méthode ouverte de coordination  NARIC: centre national d’information sur la reconnaissance académique des diplômes  OCDE: Organisation de coopération et de développement économiques  PE: Parlement européen  PIE:

possibles et à selectionner l’une d’entre elles Le déploiement stratégique qui concerne à la fois la mise en œuvre de la stratégie retenue et la gestion des changements que ce choix impose Les problèmes contemporains qui influencent la stratégie La mondialisation ( il n’y a plus de frontière) Les technologies de l’information ( - de contraintes spatio-temporelles, panier moyen sur Internet est élevé) Le rapprochement public / privé Le management des connaissances et l’apprentissage (Innovation, veille

répondre aux besoins et exigences des populations en matière d’enseignement , de santé et d’infrastructures . Pour ce faire , il est nécessaire d’atteindre pour les prochaines années un taux de croissance de 6%. Au niveau externe , la mondialisation de l’économie implique une plus grande compétitivité et une consolidation de notre système financier afin que notre pays puisse tirer profit de cette orientation mondiale . La crise financière qui a ébranlé l’Asie et l’Amérique Latine

estimés. Ce résultat corrobore celui obtenu récemment sur le secteur bancaire tunisien qui révèle que plus les fonds propres augmentent, plus le risque d’insolvabilité diminue (Mamoghli et Dhouibi, 2009). Toutefois, ce résultat ne supporte pas les conclusions d’autres études antérieures qui indiquent que les banques qui ont un ratio de capitalisation plus important présentent un risque de d’insolvabilité plus fort (Camara, 2006 ; Besanko et Kanatas, 1996 ; Koehn et Santomero ; 1980). De plus, il met

communication 2.7. Le maintient des relations de travail satisfaisantes Les organisations syndicales sont un partenaire dont on ne peut négliger les avis et stratégies en matière du maintient de relations de travail satisfaisantes. 2.8. La mondialisation de la GRH La multiculturalité des équipes et la mobilité des transnationales influencent fortement la GRH. 2.9. La cohérence de l’ensemble des activités de GRH et cohérence de celles-ci avec la stratégie La GRH est un système qui doit être cohérent