Conclusion Tdb

|Richesse produite et consommée | |Maintenir les acquis |Gagner du terrain | Conclusion Un bon système de contrôle de gestion devrait idéalement présenter les caractéristiques suivantes : • Favoriser l’efficacité, l’efficience et l’économie, • Produire rapidement l’information nécessaire, • Orienter la gestion,

FAIBLE Acceptable Maintien position Pénétration Risqué Retrait progressif Fusion MOYEN 141 Supporter Segmentation du  secteur Dilemme Diversification Atouts FORT CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques E-MBA CELSA PARIS SORBONNE 2011-2012 CONCLUSION SUR LES APPROCHES DE PORTEFEUILLE Comparaison BCG - ADL - McKINSEY BCG POINTS FORTS POINTS FAIBLES CHAMP D’APPLICATION  D.Delaigue ADL INSTRUMENTALITE DYNAMISME & DIVERSITE DES STRUCTURES CONCURRENTIELLES REDUCTIONNISME : seul FCS = les coûts

prévisions et les résultats, analyse des causes des écarts – Contrôle des imputations analytiques et de la cohérence entre balance comptable et gestion – Contribution à l’établissement du plan à moyen terme – Mise en place d’indicateurs pour la tenue du TDB général de la société – Création d’une gestion centralisée des engagements sur système informatique pour l’ensemble des directions de la société – Détermination, actualisation et suivi mensuel des provisions pour risques Immobilisations – Établissement

Indicateurs financiers Richesse consommée Maintenir les acquis Le Contrôle de Gestion renouvelé Stimuler Orienter Proactif Confiance Décideurs Collègues Participatifs Indicateurs physiques et financiers Richesse produite et consommée Gagner du terrain Conclusion Un bon système de contrôle de gestion devrait idéalement présenter les caractéristiques suivantes : 18  Favoriser l’efficacité, l’efficience et l’économie,  Produire rapidement l’information nécessaire,  Orienter la gestion,  Favoriser

prévisions et les résultats, analyse des causes des écarts – Contrôle des imputations analytiques et de la cohérence entre balance comptable et gestion – Contribution à l’établissement du plan à moyen terme – Mise en place d’indicateurs pour la tenue du TDB général de la société – Création d’une gestion centralisée des engagements sur système informatique pour l’ensemble des directions de la société – Détermination, actualisation et suivi mensuel des provisions pour risques Immobilisations – Établissement

prévisions et les résultats, analyse des causes des écarts – Contrôle des imputations analytiques et de la cohérence entre balance comptable et gestion – Contribution à l’établissement du plan à moyen terme – Mise en place d’indicateurs pour la tenue du TDB général de la société – Création d’une gestion centralisée des engagements sur système informatique pour l’ensemble des directions de la société – Détermination, actualisation et suivi mensuel des provisions pour risques Immobilisations – Établissement

service d’un contrôle de gestion communicant et interactif : les tableaux de bord multidimensionnels..............................................70 3.3.7 La question de la motivation et de l’intéressement aux résultats..........................75 CONCLUSION ...................................................................................................................... 78 BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................

ainsi un marché attractif pour des concurrents mieux armés. L’étude du couple produits/marchés La segmentation stratégique La segmentation stratégique a pour but de définir la position de l’entreprise sur son marché afin d’en tirer certaines conclusions utiles à l’action. Un segment stratégique se définira par le croisement entre : ✓ un produit ou un service : il ne suffit toutefois pas ici de raisonner sur le produit de l’entreprise mais sur l’ensemble de ceux qui, sur le marché représentent une

ainsi un marché attractif pour des concurrents mieux armés. L’étude du couple produits/marchés La segmentation stratégique La segmentation stratégique a pour but de définir la position de l’entreprise sur son marché afin d’en tirer certaines conclusions utiles à l’action. Un segment stratégique se définira par le croisement entre : ✓ un produit ou un service : il ne suffit toutefois pas ici de raisonner sur le produit de l’entreprise mais sur l’ensemble de ceux qui, sur le marché représentent une

d’utilisation. Nous verrons, dans la suite de la présentation d’UML, qu’un cas d’utilisation peut avoir une ou plusieurs instances représentées par des scénarios. Chaque scénario fait l’objet lui-même d’un diagramme de séquence ou de communication. En conclusion, nous dirons qu’un système est caractérisé par son comportement vis-à-vis de ses utilisateurs. Ce comportement se représente sous forme d’un ensemble de cas d’utilisation qui correspond aux besoins des acteurs de ce système. 64 Chapitre 3