Concurrent Castorama

ils devraient rapidement voir leur nombre décupler. Au risque d’être à la traîne, les entreprises ont tout intérêt à se prendre en main aujourd’hui afin de proposer des produits éco conçus, verts ou durables afin de ne pas être dépassées par ses concurrents. Au-delà de ces considérations, il ne faut pas oublier que d’une manière ou d’une autre, un nouveau produit est lancé par un service marketing qui le suit du début à la fin, met toutes ses forces pour que son lancement s’opère au mieux et que le

type de stratégie à adopter suggère d’autres schémas d’interprétation des faits observés. Le modèle s’appuie sur les cinq forces de la concurrence au sein d’un secteur donné : producteurs, clients, produits de substitution, entrants potentiels et concurrents [PORTER, 1993]. Ce travail de prospection repose presque entièrement sur l'utilisation de la notion de chaîne de la valeur comme instrument d'analyse. Elle schématise l'imbrication des activités créatrices de valeur en distinguant activités principales

l’entreprise constitue le potentiel de base de toute démarche export. Il faut évaluer la qualité de ces portefeuilles en sachant que plus un produit est novateur, original et à forte valeur ajoutée plus il se vendra cher et moins il aura de concurrents ou de produits de substitution. Plus le produit est banal plus les marges pratiquées sont faibles et plus la concurrence est importante. Par ailleurs, un bon produit est accompagné au moins d’une documentation explicite et de qualité, de conseil

l’entreprise constitue le potentiel de base de toute démarche export. Il faut évaluer la qualité de ces portefeuilles en sachant que plus un produit est novateur, original et à forte valeur ajoutée plus il se vendra cher et moins il aura de concurrents ou de produits de substitution. Plus le produit est banal plus les marges pratiquées sont faibles et plus la concurrence est importante. Par ailleurs, un bon produit est accompagné au moins d’une documentation explicite et de qualité, de conseil

nombre de points de vente. Ils vendent à la fois des produits de grandes marques et des MDD. Les réseaux d’enseignes d’indépendants occupent une part importante dans le parc des supermarchés traditionnels. • Les maxi-discompteurs Les principaux concurrents des supermarchés sont les maxi-discompteurs (ou hard-discount) apparus au début des années 90. Ces derniers sont fréquemment des magasins de plus petite taille qui proposent un nombre réduit de références commercialisées, qui peuvent être exclusivement

de l’entreprise constitue le potentiel de base de toute démarche export. Il faut évaluer la qualité de ces portefeuilles en sachant que plus un produit est novateur, original et à forte valeur ajoutée plus il se vendra cher et moins il aura de concurrents ou de produits de substitution. Plus le produit est banal plus les marges pratiquées sont faibles et plus la concurrence est importante. Par ailleurs, un bon produit est accompagné au moins d’une documentation explicite et de qualité, de conseil

de l’entreprise constitue le potentiel de base de toute démarche export. Il faut évaluer la qualité de ces portefeuilles en sachant que plus un produit est novateur, original et à forte valeur ajoutée plus il se vendra cher et moins il aura de concurrents ou de produits de substitution. Plus le produit est banal plus les marges pratiquées sont faibles et plus la concurrence est importante. Par ailleurs, un bon produit est accompagné au moins d’une documentation explicite et de qualité, de conseil

l’entreprise constitue le potentiel de base de toute démarche export. Il faut évaluer la qualité de ces portefeuilles en sachant que plus un produit est novateur, original et à forte valeur ajoutée plus il se vendra cher et moins il aura de concurrents ou de produits de substitution. Plus le produit est banal plus les marges pratiquées sont faibles et plus la concurrence est impor-tante. Par ailleurs, un bon produit est accompagné au moins d’une documentation explicite et de qualité, de conseil

refus de toute activité syndicale au sein de l’entreprise. 1.2. Un modèle économique à part entière 1.2.A Une équation de base : coûts faibles et recettes variables Les compagnies aériennes à bas coûts se distinguent, par définition, de leurs concurrents traditionnels par leur niveau de coûts absolus plus faible : en moyenne, on peut considérer que les coûts d’exploitation d’un «middle cost» comme Easyjet représentent 60% de ceux d’un opérateur historique comme Air France, tandis qu’une entreprise

termes que nous utiliserons de mani•re interchangeable. Seul le terme de coentreprise, ou joint venture, se distingue par la constitution d'une nouvelle entitŽ juridique. Dussauge (1990) consid•re l'alliance comme stratŽgique si elle implique deux concurrents, actuels ou potentiels. Toutefois, ce crit•re n'est pas satisfaisant dans la mesure o• une activitŽ ne peut •tre, a priori, qualifiŽe de stratŽgique par l'identitŽ de ses auteurs mais plut™t par sa nature 15 propre et surtout ses consŽquences