Conflit Social Ikea

principaux partenaires ← Les actionnaires : propriétaire de l’entreprise (pas de salaire mais une partie du résultat, et dividende) ← Les dirigeants : mission = diriger o Décisions comerciales, marketing, économiques, techniques, sociales et financière = faire grandir le patrimoine ← Les autres apporteurs de capitaux : buanques, institutions financières o Si le taux de frais financiers est entre : 0% et 3% = normal ; entre 3% et 5% = zone rouge ; >5% = le début

approfondissement de la compréhension des dimensions culturelles de l’entreprise permet de comprendre un certain nombre de mécanismes internes, par exemple Leaders Communication Pouvoir Décisions Actions Stratégies D.Delaigue Erreurs Résolution  de conflits Sanction /  Récompense  Succès 9 E. Schein : Organizational Culture and Leadership, 1992 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques La valeur ajoutée stratégique  • • • • • • • Les déterminants du management stratégique Les étapes du management

élaboré par des planificateurs et transmis aux cadres responsables de l’exploitation qui dressaient leurs plans et préparaient leurs budgets en conséquence (voir la figure 1). Une fois ces paramètres établis, il suffisait de respecter le plan. Le siège social n’aimait pas l’inattendu. Les comptes rendus de contrôle circulaient toujours en direction ascendante et, s’il advenait que ces comptes rendus révèlent un écart du rendement par rapport aux normes fixées, de nouvelles directives étaient émises. Le

environnement. 3ème Thème : Le comportement d’achat du consommateur : I. Introduction. II. Définition de comportement d’achat. III. Les facteurs de comportement d’achat : a. Les facteurs Socioculturels. b. Les facteurs psycho-sociaux. c. Les facteurs personnels. d. Les facteurs psychologiques. IV. Le pyramide de MASLOW. V. Le processus d’achat. 4ème Thème : Segmentation, positionnement et ciblage : I. Introduction. II. Segmentation : a. Définition

entreprises espagnoles, italiennes et portugaises qui la commercialisent sous leurs propres marques en la transformant avant de la redistribuer. L’autre partie de sa clientèle, correspond à des restaurateurs locaux ainsi que des agriculteurs. L’objet social de l’entreprise est la fabrication, la commercialisation et l’embouteillement d’huile d’olive extra-vierge et de produits dérivés du processus de fabrication d’huile. Elle n’emploie que quatre travailleurs fixes et un comptable. SaborOliva est

des années 1890 et des années 1920, période de 1929 à 1932, etc.)… sans même compter les guerres ! Au 19ième siècle, le revenu disponible était faible et la tradition s’opposait le plus souvent à une augmentation de la consommation (conservatisme social, morale marquée par l’ascétisme…). Les valeurs religieuses s’opposaient bien souvent au développement des marchés, par exemple, celui de l’assurance vie. Dans ce contexte, les industriels étaient contraints d’agir fortement pour stimuler la demande

 responsable  (privilégier  l’innovation  grâce  à  différents  outils  :   sourcing  fournisseurs,  cahier  des  charges  fonctionnel)   Raisonner  en  coût  global  ?     Exemple  :  Ikea   La  compétitivité  d’IKEA  provient  de  la  chaîne  d’approvisionnement.   Développe  la  relation  gagnant-­‐gagnant  avec  des  fournisseurs  compétitifs,  qui  répondent  au  cahier

des années 1890 et des années 1920, période de 1929 à 1932, etc.)… sans même compter les guerres ! Au 19ième siècle, le revenu disponible était faible et la tradition s’opposait le plus souvent à une augmentation de la consommation (conservatisme social, morale marquée par l’ascétisme…). Les valeurs religieuses s’opposaient bien souvent au développement des marchés, par exemple, celui de l’assurance vie. Dans ce contexte, les industriels étaient contraints d’agir fortement pour stimuler la demande

mises en place par les individus pour rattraper le retard perdu et pour pouvoir s’adapter au rythme des transports en commun 30 2.1.3. Evolution dans l’entreprise 31 2.1.4. Equilibre vie professionnelle / vie personnelle 32 2.1.5. Conflits interindividuels 34 2.1.6. Le cas des déménagements 35 2.2. Impact sur l’entreprise 42 2.2.1. Désorganisation 42 2.2.2. Flexibilité des horaires 43 2.2.3. L’influence des caractéristiques de l’entreprise 46 2.2.4.

dictée par un individu sans prendre en considération des éléments analytiques préalables  La personnification de la stratégie met l’accent sur un ensemble d’individu clés; les leaders stratégiques. On les identifie par le leadership, capital social, réseaux sociaux, réseaux relationnel, etc. 1.3. La stratégie imposée par l’externe La stratégie peut être imposé par l’externe en réponse à une stratégie mis en place par le concurrents. Le rôle des parties prenantes externes : Le gouvernement dans certain