Correction Etude De Cas Gestion Des Conflits

1.4 1.5 Conflit d’intérêt 1.6 6 qu’en toutes circonstances ils défendent avant tout les intérêts de leur client, sans faire entrer en ligne de compte l’éventualité d’une mission ultérieure, et qu’ils évitent scrupuleusement toute possibilité de conflit avec d’autres activités ou avec les intérêts de leur société. 1.6.1 Sans préjudice du caractère général de cette règle, les Consultants, ainsi que toute entreprise qui leur est affiliée, sont réputés avoir un conflit d’intérêt et ne

étrangères contribue à la formation intellectuelle et à l'enrichissement culturel de l'individu. Pour l'étudiant de Section de techniciens supérieurs, cette étude est une composante de la formation professionnelle et la maîtrise d’au moins une langue vivante étrangère constitue une compétence fondamentale pour l'exercice du métier d’assistant de gestion. C’est pour cela que, compte tenu du développement considérable des échanges des PME avec l’étranger, le choix d’une seconde langue à titre facultatif

Langue Français + groupes en Anglais Référence Semestre er Nombre d’heures par semaine 3H Nombre de semaines 13 semaines Crédits ECTS 222U10 1 4 Enseignant responsable du cours : Stéphanie DAMERON, Maître de Conférences en gestion. Statut de l'enseignement : Cours de tronc commun (obligatoire) Objectifs de l'enseignement : Apporter aux étudiants : • Une vision globale de l'entreprise : par opposition aux visions spécialisées qui sont, par définition, celles de la plupart des

A.R.D. Mathématiques actuarielles vie I Mathématiques actuarielles vie II Modèles avancés en assurance de personnes Analyse et traitement collectif du risque Séminaire en actuariat Analyse et traitement du risque financier I Évaluation et gestion du risque financier Coût et financement des régimes collectifs Formation pratique en milieu de travail Coût et financement de régimes de retraite Projet de recherche Formation en milieu de recherche Compléments de mathématiques Introduction

SA COMPOSANTE SYSTEME D'INFORMATION 22 2.1. REVUE GENERALE DES PROCESSUS INFORMATIQUES 22 2.1.1. Conception et acquisition des solutions informatiques 22 2.1.2. Distribution et support informatique 27 2.1.3. Gestion de la sécurité et continuité de l'exploitation 31 2.1.4. La gestion des projets informatiques 36 2.1.5. Les obligations externes 37 2.2. REVUE D'APPLICATIONS DES PROCESSUS METIERS 39 2.2.1. Les objectifs de la revue d'application et modalités pratiques 40 2.2.2. Description du

s‘appuie sur 5 propositions pour organiser le travail dans les ateliers : La recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche, à partir de la détermination scientifique des temps et des modes opératoires. Le recrutement de l’individu pour une étude de caractère, tempérament et rendement La formation, le suivi et le contrôle permanents du personnel La mise en place d’un système de salaires proportionnel au rendement La séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui conçoivent (dans les bureaux)

Contrôle. Histoire. Etude d’un ensemble documentaire. Citoyenneté et démocratie à Athènes (Ve - IVe s. av. J.-C.) Première partie Analyser l’ensemble documentaire en répondant aux questions : 1. Quels sont les trois régimes politiques présentés dans les documents 1 et 3 ? 2. Quelles sont les trois institutions athéniennes qui apparaissent à la fois dans les documents 1 et 2 ? 3. Quelles sont les critiques ou les insuffisances de la démocratie athénienne qui apparaissent dans les documents 1, 3 et

micro finance. Le désengagement de l’Etat ainsi que la préférence accordée au secteur privé et aux financements locaux ont contribué à l’essor des institutions de micro finance . Bien que cela soit des plus avant coureurs, un paradoxe général de gestion auquel une IMF semble être confrontée subsiste celui de vouloir concilier sa mission sociale première (soutenir les exclus de système bancaire -ou d’assurance- classique) à une “obligation” de pérenniser son action ; ce qui implique souvent des objectifs

de l'identifier ainsi que le Maître d'Ouvrage, interlocuteur privilégié, qui arbitre et prend les décisions tout au long du projet. Dans une de nos interventions, nous avons engagé des échanges avec un interlocuteur qui nous permettrait, en tous cas le croyions-nous, de faire remonter les informations importantes aux décideurs. Après quelques temps, nous avons réalisé que cette personne n'avait pas de crédit auprès des directeurs alors qu'elle était faisait partie de cette équipe. Nous ne pouvions

Sounny-Slitine Responsable documentation et suivi des enquêteurs Khadija Boutaleb Responsable communication Mounia Semlali Assistante administrative et logistique Karima Guenich Maquette et mise en page Mohammed Taha Benhammou Correction Zahra El Harouchy © HEM, mai 2014. Toute reproduction est interdite sans l’autorisation de l’auteur. HEM LE LEADERSHIP DANS L’ORGANISATION MAROCAINE Préface par Yasmine Benamour et Hassan Sayarh L e Maroc, pays émergent pour