Decathlon L Analyse De L Offre

accessible à un public ayant un budget peu élevé grâce à des prix plus attractifs. L’offre paraît similaire mais les moyens d’aborder la clientèle sont différents. En effet, Chaque enseigne essaye de mettre en valeur une spécificité qui prédomine dans son offre. Par exemple, Zara mise sur des produits basiques, Mango quant à lui préfère mettre en avant la mode et le glamour. Gap et Promod, qui sont réputés pour la qualité de leurs vêtements pratiquent des prix un peu plus élevés que leurs concurrents ; néanmoins

ce phénomène, pourtant massif, n’a pas suscité en France un intérêt proportionnel à son importance sur le plan académique (4). Le développement de l’offre MDD a suivi plusieurs étapes. On est ainsi passé de l’offre indifférenciée des débuts à une offre de plus en plus segmentée. Historiquement, les premiers produits à marque de distributeur ont été positionnés « premier prix ». Il s’agissait de copies des produits de marques, vendues à bas prix. C’est à l’époque une démonstration de puissance et

ne dépendent pas de la performance individuelle » (Milgrom et Roberts, 1992). A- Le sentiment d’appartenance Les incitations collectives permettraient de caractériser le groupe en tant qu’entité indépendante. Un tel argument doit être analysé d’un point de vue holiste. L’actionnariat salarié augmenterait l’identification et le sentiment d’appartenance à l’entreprise. L’implication organisationnelle est une variable fréquemment intégrée dans les recherches empiriques portant sur l’actionnariat

supermarché de proximité, de moins de 1000 m2 (500 à 600 m2 le plus souvent). Il est fortement orienté vers l’alimentaire et est situé le plus souvent en centre-ville, le grand supermarché de 1000 m2 et plus (Shopi, Marché U, Cosec). Il propose une offre non alimentaire plus développée et est situé soit en centre-ville soit en proche périphérie.Au sein de ce dernier format, il faut de plus distinguer les supermarchés discount (Intermarché, Champion) et les supermarchés qualitatifs (Casino, Match).La

7. La matrice importance – performance. 8. Le principe de fidélisation. 2. La segmentation 1. La micro-segmentation. (orientation consommateur) 2. La macro-segmentation. (orientation produit-marché) 3. Le ciblage 1. Analyse d'attractivité (= audit externe) 1. Le modèle CVP 2. Analyse de compétitivité (= audit interne) 1. L'Avantage Concurrentiel 2. Le modèle des 5+1 forces de Porter et l'hexagone sectoriel 3. Les 4 stratégies concurrentielles 4. Le positionnement 1. Différentiation 2. La chaine de

nouvelles obligations, notamment celles relatives au développement durable. Elle implante également des magasins de proximité de plus petite taille dans les centres villes qui répondent mieux aux besoins des consommateurs d’aujourd’hui. La distribution offre de véritables opportunités professionnelles : des postes motivants aux jeunes diplômés (ou non), un accompagnement aux plus compétents et aux plus dynamiques d’entre eux, via de véritables parcours de promotion dans l’entreprise. Le référentiel des

l’efficacité de la production, des réduire les coûts et au perfectionnement des méthodes d’organisation du travail. Les consommateurs choisissent les produits en fonction de leur prix et disponibilité (Offre>Demande). Optique Produit Repose sur l’idée que le consommateur préfère le produit qui offre la meilleure qualité ou les meilleures performances. Le consommateur a pour préoccupation essentielle de trouver les produits dont il a besoin, la qualité technique faisant la différence quand plusieurs

ensemble varié de produits de nature différentes). Grande surface spécialisée : Magasin de vente au détail de grande dimension spécialisé dans une unique famille de produit (électroménager, articles et vêtements de sport, bricolage, meuble…), Il offre un ensemble de produits concis et profond. Page 12 Rapport de mission Présentation du groupe ONA2 : Avec prés de 25000 collaborateurs et un chiffre d’affaire annuel de l’ordre de 22 milliards de dirhams, l’ONA (Omnium Nord Africain) est

de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces. La plupart du temps cette analyse est conduite sous la forme de réunions rassemblant des personnes concernées par la stratégie ou des experts. I - l'analyse de l'environnement externe L’environnement externe de l’organisation comprend les éléments qui ont une influence indirecte

enchantement d’où découle la communication expérientielle n’est pas une simple tactique commerciale destinée à renforcer l’attraction du magasin. Elle correspond à une tendance avérée du comportement du consommateur et sa mise en œuvre implique une analyse stratégique et opérationnelle rigoureuse. I) Le consommateur à la recherche d’expériences et de gratification hédoniques Depuis la fin des années 1970 et surtout à partir de 1990, le comportement du consommateur évolue vers une forte