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t-shirts, avec plus de 28 % des parts de marché et un chiffre d’affaires dépassant les 600 millions de dollars en 2003. Depuis le déploiement en 1998 de sa stratégie de mondialisation, l’entreprise a implanté plusieurs codes de conduites : un code-maison » développé à l’interne, un code imposé par ses fournisseurs, puis récemment un code revendiqué par des groupes sociaux. Le cas de cette entreprise est donc particulièrement pertinent pour comprendre les motifs et les enjeux de l’implantation des

CENTRALE FACULTE DE SCIENCES SOCIALES ET DE GESTION INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDE CREATION D’UN RESTAURANT DIETETIQUE Conçu par: DIEFE NDIMBEU Willy GOUODEM NZALI Sorelle MBOUDI BALOG Junior Master en Comptabilité et Finance 2 ème Année Devoir de Création d’entreprise : création d’un restaurant diététique TABLE DE MATIERES 1. LA PRESENTATION DU PROJET 1.1 LE CONCEPT, L’IDÉE .............................................................................................................

Management de la distribution 2e édition Gérard Cliquet • André Fady • Guy Basset Management de la distribution Management de la distribution Gérard Cliquet André Fady Guy Basset 2e édition Conseiller éditorial : Christian Pinson, professeur à l'Insead © Dunod, Paris, 2006 ISBN 2 10 050672 2 TABLE DES MATIÈRES Introduction 1 Par Gérard Cliquet PREMIÈRE PARTIE LA DISTRIBUTION : SECTEUR, ENVIRONNEMENT ET CANAUX 1 LES FACTEURS D’ENVIRONNEMENT DE LA DISTRIBUTION

Six Sigma Jean Margerand et Florence Gillet-Goinard, Manager la qualité pour la première fois LOGISTIQUE Shoshanah Cohen et Joseph Roussel, Avantage Supply Chain Philippe-Pierre Dornier et Michel Fender, La logistique globale et le Supply Chain Management Michel Roux, Entrepôts et magasins Jean-Luc Viruéga, Traçabilité ACHATS Jean-Christophe Berlot et José-Luis Bustamante, Être acheteur pour la première fois Roger Perrotin, François Soulet de Brugière et Jean-Jacques Pasero, Le manuel des achats

solidarité; - esprit d’équipe; - débrouillardise; - détermination. • Une activité pédagogique permettant à l’étudiant de prendre position sur un sujet relié à l’éthique des affaires et possiblement de se préparer pour la dissertation finale. bilité, de devoir, d’individualité, de sociabilité, et à définir le sens général et les sens particuliers de l’action éthique dans le monde des affaires. Trois questions peuvent amorcer une telle réflexion : qu’est-ce qu’entreprendre? Qui est la personne qui entreprend

un critère de rattachement en tant que non résident avec Belgique parce qu’il détient un immeuble en Belgique. Dans la fiscalité internationale et dans les conventions internationales (conventions préventives de double imposition) on prévoit qui va devoir taxer le revenu lié à l’immeuble dans une telle situation. Dans cette convention, il a été décidé que c’était le rattachement de l’immeuble qui entrainerait l’imposition. Donc dans ce cas-là, c’est en Belgique qu’un impôt sera prélevé sur ce revenu

l’entreprise. En déficit depuis plusieurs années, la marque du Groupe LVMH a vu son chiffre d’affaires s’effondrer avec la crise. Ces évènements viennent perturber les projets de la Maison quant à son développement. Depuis 2008, une joint-venture est mise en place entre Dior Montres et la division joaillerie de la Maison Christian Dior Couture. Un certain nombre de synergies, notamment au niveau commercial, ont déjà été instaurées afin de préparer la reprise de Dior Montres par Christian Dior Couture

Implantation mondiale _ 18 Parts de marché du groupe OCP _ 20 Organigramme général _ 21 Indicateurs financiers _ 22 Notre vision _ 23 PARTIE 1 28 Créer de la valeur… Capital humain _ 30 Marché mondial des phosphates _ 38 Excellence industrielle _ 46 Bilan financier _ 56 62 PARTIE 2 …S’engager socialement Environnement _ 64 Engagements sociétaux au Maroc _ 70 Sécurité alimentaire _ 84 Ethique et Transparence _ 92 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

utilis´ees . . . . 40 2.12 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3 Analyse du projet 3.1 3.2 3.3 D´efinition du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 3.1.1 Structuration hi´erarchis´ee du projet . . . . . . . . . . . . 47 3.1.2 Les phases du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 3.1.3 Utilit´e de l’ing´enierie concourante . . . . . . . . . . . . . 52 3.1.4 Gestion simultan´ee de plusieurs projets .

plausible de supposer que la nature du principal vecteur de création de valeur est variable dans le temps, l’enjeu central de la gouvernance étant, selon les circonstances, tantôt cognitif tantôt disciplinaire1. D’une façon similaire, Hodgson (1998, p. 181) constate que « le poids de l’explication est susceptible de se déplacer d’une approche à l’autre [de celle par les compétences à la contractuelle et vice versa], en fonction des circonstances institutionnelles et historiques spécifiques »2. Le