Diagnostic Externe Champion

pour une entreprise de se demander quelles sont intrinsèquement les chances qu’elle possède d’assurer sa pérennité dans son secteur. L’analyse menée dans le cadre d’un diagnostic stratégique permet de répondre à cette problématique. Appliquée au groupe Michelin, il s’agira de procéder à un diagnostic stratégique au niveau externe, niveau qui permet de déduire les domaines d’activités stratégiques puis au niveau interne. Ces 3 types d’informations permettent d’identifier les facteurs clés du succès

Marketing Stratégique Etude de cas : Le Foie Gras ------------------------------------------------- Sommaire Dossier 1 : Diagnostic externe et interne Diagnostic externe…………………………………………………………………………………………… 3 Diagnostic interne……………………………………………………………………………………………..6 Note succincte…………………………………………………………………………………………………..8 Dossier 2 : Produit Méthodologie de lancement d’un produit…………………………………………………………9 Choix du circuit de distribution…………………………………………………………………………11 L’emballage………………………………………………………………………………………………………12

| |- Analysez les déterminants de cette démarche |- Le modèle LCAG | |- Repérez les domaines d'activité stratégique (DAS) et les critères |- Le diagnostic stratégique : diagnostic externe et diagnostic | |de la segmentation stratégique |interne. | | |- La

CAS ADIDAS ESC Montpellier – Marketing – 2009-2010 Diagnostic interne Forces | Faiblesses | MEN * Marque existant depuis 1920 (historique, vécu). * 13 000 salariés, 60 filiales.MONEY * Adidas, avec une part de marché de 7,4% en France, est à la première place du marché du textile. * Forte progression sur le marché européen. * Numéro 2 mondial sur le marché des articles de sport. * Chiffre d’affaires de 6,6 milliards d’Euros et en constante progression (+13%), de même pour le bénéfice

Diagnostic interne Tout d’abord, en analysant l’historique de la société Art & Surf, on remarque qu’elle tente de diversifier son activité en commercialisant une ligne de vêtements « surfwear » cela peut témoigner de la bonne santé économique de la société car elle est en mesure de diversifier son activité. C'est aussi une occasion pour elle d'élargir un peu sa cible vers une clientèle plus hétérogène. On peut également observer la bonne organisation de l'entreprise sur le plan des livraisons

stratégie d’expansion développée par Carrefour ? Pour quels résultats ? Professeur : Jacky Boudeville Auteurs : Emmanuel FOYATIER François-Joseph KHOURY Lundi 14 Décembre 2009 Sommaire Introduction 3 I. Le Diagnostic Stratégique 7 a. Diagnostic externe 7 b. Diagnostique stratégique du groupe Carrefour 11 c. SWOT du groupe Carrefour 18 II. L’expansion à l’international 19 a. Le choix des marchés et les modalités d’implantations 19 b. Gestion du portefeuille – Renforcement

prennent en charge les directions des ressources humaines en collaboration avec les autres directions et les managers dans une logique d'objectifs fixes par l'organisation (l'Entreprise ou l'Administration). Les approches RH : « HUMAN RESOURCE CHAMPIONS » Les ressources humaines ont 4 missions essentielles, à savoir: • • • • gérer et accompagner le changement (le DRH est en quelques sortes le chef des politiques de formation, de développement des compétences) ; administrer le quotidien (le DRH

promotion de l’activité sportive. - Encourager la jeunesse marocaine à pratiquer le sport - Viser une clientèle diversifiée de toutes tranches d’Age - Prospecter les futurs champions dans plusieurs disciplines Périmètre du projet : - Une superficie de 5414 m² pour réaliser le projet - Piscine couverte (semi-olympique) 150m² - Piste d’endurance 1874m²

générale afin de produire un tableau de bord dans des délais très brefs et sans justification claire de cette demande. Sa première réaction est souvent de se tourner vers l’extérieur, de charger l’un de ses collaborateurs ou encore un consultant externe de mener un benchmarking. Il y a de grandes chances que ce DRH se retrouve alors dans une situation très inconfortable : devant lui s’amassent des piles de rapports et des listes interminables d’indicateurs… mais lesquels choisir ? Dans la pratique

Etablir un diagnostic marketing complet de la situation. Analyse SWOT  Interne : | Forces | Faiblesses | Entreprise | * Entreprise jeune (tous les employés ont moins de 30 ans) * CA de 2002-03 : hausse 172% * Résultat de l’exercice de 2002-03 : - 122 357 € à 13 493 € | | Produits | * 36 produits référencés : thés (de 2002-2003 : hausse de 79%) chocolats (de 2002-2003 : hausse de 88%) | * Gamme : produit seulement alimentaire | Filiale | * 24 coopératives dans