Diagnostic Externe Michelin

indépendants……………………………………………………………………33 4) Les chômeurs……………………………………………………………………………………………33 5) Autres profils possibles : étudiants, handicapés, etc....…………………………….33 III - INSIGHTS……………………………………………………………………………………………...35 IV – Influences externes d'origine PESTELIA………………...……………………36 V – SWOT……………………………………………………………………………………………….......43 VI – Problématiques…………………………………………………………………………………44 VII - Quelques pistes de solutions stratégiques…………………..……………44 Conclusion……………………………………………………………………………………………

demande. Pour répondre à cette adaptabilité externe, l’entreprise doit faire preuve de flexibilité en interne. Les conséquences de la flexibilité sont de 4 ordres : - d’ordre organisationnel : reconfiguration du contenu, des missions et des compétences liées aux activités, aux métiers, aux emplois, aux fonctions. - d’ordre structurel : restructuration affectant la ligne hiérarchique de l’organisation. - d’ordre stratégique : évolution des outils de diagnostic et de prévision en privilégiant une réflexion

l’activité, veiller à leur mise en œuvre, désigner les dirigeants, contrôler les missions, valider les opérations d’investissement, etc. 19 Une association sportive a besoin d’un centre de décisions pour gérer les relations avec ses partenaires externes (par exemple, la mairie pour l’attribution de créneaux horaires dans les gymnases ou les terrains de sport, la fédération sportive pour élaborer le calendrier des compétitions) ou avec ses partenaires internes (par exemple, les parents pour organiser

Cette gouvernance d’entreprise comment ? • en appliquant les principes présentés dans l’ouvrage, comme précisé dans le chapitre « Comment démarrer ? » ; • en appréciant la maturité de l’entreprise en matière de gouvernance et en s’appuyant sur un diagnostic à l’aide du questionnaire présenté puis en déployant un plan d’actions pour améliorer les processus de management. Et demain ? • une démarche par comparaison de marché sélection et appropriation (« benchmarking ») pour inscrire la gouvernance dans

stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique

est consultable sur le site de l’ADEME : http://www.ademe.fr/autodiag/transports/rubrique/CarLabelling/accueil.asp PNEUS VERTS La dénomination "pneus verts" désigne des pneus à plus faible résistance au roulement par rapport aux pneus dits "noirs". Michelin a lancé le premier pneu vert sous la dénomination Energy en 1992 et le commercialise toujours sous la dénomination Energy 3 (3ème version). GESTION CENTRALISÉE DE LA FLOTTE DE VÉHICULES DDE 21 Mis en place depuis 1997, le système informatisé de gestion

Nous tenons tout particulièrement à remercier : Monsieur Djoetchian Ludovic et Mr Bertrand Olivier, tous les deux fondateurs de High Noon pour le temps qu'ils nous ont consacré et le soutien qu'ils nous ont apporté. Sommaire Fiche de diagnostic High Noon page 1 Remerciements page 2 Sommaire page 3 I. Présentation page 4 I. Présentation (suite) page 15 II. Activités et environnement A. Activités de l'entreprise page 16 B

Amarrage de tankers CERN CEA Contrôle commande passerelles Contrôle des radiations Nous collaborons aussi avec : Supervision AIRIX ALTIS, ARCELOR, AREVA, CATERPILLAR, CNR, COGEMA, Continentale Nutrition, DCN, DGA, FRAMATOME, FRANCE TELECOM, MELOX, MICHELIN, ROCHE, SANOFI PASTEUR, SCHNEIDER, SEMALY, SNECMA, THALES, UGINE, VNF… INTEGRATION DE SYSTEMES Une approche commune pour nos différents métiers : • Des solutions industrielles clés en main alliant la maîtrise de produits standards à des développements

gestion des stocks 2 - Fonction des stocks 1 - Identification des stocks Différence entre flux entrants et flux sortants - MP - En-cours (produits semi-finis) - Produits finis - Fournitures - Réduire délais de production - Répondre aux imprévus externes - Répondre aux imprévus internes - Générer des économies d’échelle Pb. Coûts donc nécessité d’optimiser (logiciel sur modèle de Wilson) 162 §2 - Les nouvelles formes de gestion de la production A - Le juste à temps JAT B - La gestion de la qualité

réseau. J’ai réussi à accroître de 12% le chiffre d’affaires, tout en améliorant la qualité des services vendus à nos clients. EXPERIENCE DANS LE CADRE DE LA FORMATION 1991 : Audit d’entreprise (6 mois). Diagnostic financier et commercial de la Société X. Analyse de la politique de communication externe. 1992 : Etudes de marché (3 mois) pour une société américaine de prêt-à-porter. 1993 : Participation à l’élaboration de la politique commerciale au sein d’un cabinetconseil spécialisé dans le commerce