Diagnostic Externe Pernod Ricard

Groupe Ebertec………………………………………..P9 a) Organigramme du Groupe Ebertec………..P10 b) Commentaires des départements………….P11 Deuxième partie : 1- Les Tâches effectuées au sein du Groupe Ebertec……………………………………….P 20 2- Diagnostic et recommandations pour l’amélioration du Groupe Ebertec p 25 Conclusion p 28 Introduction Avec l’évolution rapide que connait l’économie du Maroc, HEM a élaborée une stratégie permettant à ses étudiants d’être

boisson jouit d’une popularité grandissante grâce à un marketing savamment élaboré qui lui permit de faire de la pulpe restant au fond du contenant et de la forme de ce dernier une force. Forte de sa particularité, l’entreprise se fait racheter par Pernod Ricard en 1984, puis celle-ci fusionne en 2000 avec Pampryl pour donner le groupe Orangina-Pampryl. 2001 marque une étape commune pour ces deux sociétés lorsque Orangina-Pampryl se fait racheter par Cadburry-Schweppes. Désormais uniquement sous le nom

o o o o o o o o Sylvie Brisson, Directrice « Université des Talents », Club Med Guillaume Petit, Directeur de la formation de la direction R&D, L’Oréal François de Wazieres, Directeur International du Recrutement, L’Oréal Bernard Coulaty, DRH, Pernod Ricard Jean-François Pilliard, DRH, Schneider Electric Pascal Desbourdes, DG Développement des DG, Groupe Danone Pierre Deheunynck, DG « People & Organisation Development », Groupe Danone Olivier Reboul, Directeur de l’Ecole, Vinci Park Leurs témoignages

commercialise des sirops haut de gamme sous la marque « Moulin de Valdonne » (cette marque est surtout présente dans le sud de la France). En 1995, le groupe acquiert la marque Sironimo (positionnée sur le segment des enfants de 3 à 8 ans) au groupe Pernod-Ricard. Le groupe Teisseire reste alors leader sur le marché français du sirop1 (devant les sirops Berger) mais les marques de distributeurs sont de plus en plus menaçantes. Teisseire maintient sa position de leader en proposant constamment de nouveaux

....................... 3 II. DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE PAUL ............................................................................... 3 1. Diagnostic interne : les forces de l’entreprise .................................................................................. 3 2. Diagnostic interne : les faiblesses de l’entreprise ............................................................................ 5 3. L’environnement externe de Paul : entre opportunités et menaces

aux mat. 1ères • irrégularité de la production • disponibilité de la MO SECTEUR EN CROISSANCE STRATEGIES POSSIBLES ¤ L'une des 3 fondamentales en particulier: • gestion par les coûts • différenciation ¤ Stratégie de croissance: • interne • externe (amont/aval) SECTEUR MATURE CARACTERISTIQUES • Accentuation de la concurrence • Renouvellement des achats • Développement de la gestion des coûts • Gestion de la production • Evolution de la distribution SECTEUR MATURE IMPLICATIONS STRATEGIQUES

I. Introduction II. Le diagnostic 1. Etude sectorielle 2. Etude financière de l’entreprise de 2010 à 2013 Etude des états financiers Comparaison avec les données des concurrents 3. Identifier les enjeux de l’entreprise et ceux de ses dirigeants Le diagnostic financier La capacité de l’entreprise à pérénniser son business model 4. Recommandations sur le potentiel de l’entreprise pour des investisseurs. III. Annexes Les tableaux du diagnostic financier de 2010 à 2013

Université de Paris Dauphine DIAGNOSTIC ECONOMIQUE ET FINANCIER Nicolas Becker sous la tutelle de Pascal Quiry Octobre / Décembre 2005 1 DIAGNOSTIC ECONOMIQUE ET FINANCIER Ce cours a pour objectif de vous faire porter un diagnostic économique et financier sur une entreprise tel qu’il pourrait vous être demandé dans une activité professionnelle future telle : Direction d’entreprises industrielles ou commerciales ; Banque d’affaires (évaluation, rapprochement de sociétés, prise de

LES CHOIX STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE INTRODUCTION  L'entreprise met au point une stratégie qui indique comment réaliser les objectifs qu'elle a choisis. Les activités qui en découlent intègrent les résultats des diagnostics internes et externes qu'elle a préalablement menés. En effet le but de toute stratégie est soit d'augmenter ou de perpétuer un avantage concurrentiel initial, soit de créer un avantage durable. Le choix d'une stratégie est alors de savoir s'il est préférable d'augmenter

prévisionnelles, identifier les besoins investissement … Une évaluation débouche sur un intervalle de valeurs. Il faut établir un nuage de points à partir des différentes méthodes et accepter que le prix de cession puisse être en dehors du nuage. Le diagnostic préalable 1. Prise de connaissance de l’entreprise Prise de connaissance interne Sources d’informations internes à l’entreprise elle-même. Procéder à une visite des lieux Moyen de comprendre certaines situations et de détecter certains risques