Diagnostic Externe Secteur Aéronautique

ambigüité sur le champ couvert, qui comprend bien les activités de financement, cette étude sera placée sous le signe de la BFI. Néanmoins la BIM – Banque d'investissement et de marchés – représente également une réalité souvent distinguée au sein du secteur financier. Elle recouvre – en simplifiant - tous les domaines de la banque d'affaires (fusions acquisitions, conseil), du courtage et du trading. On la trouve utilisée à des fins de benchmarking à l'égard de grands groupes internationaux dont l'activité

2008-2009 marquée par un important déstockage. Par ailleurs, la faiblesse de l’euro depuis fin 2010 a encouragé les ventes au Royaume-Uni ou encore aux Etats-Unis, qui sont les deux premiers marchés clients des Maisons de champagne à l’étranger. 3. diagnostic interne (forces et faiblesse) Forces : 79 ans de savoir-faire pérennisé aux mêmes membres d’une seule famille, de générations en générations. Dispose de plus de 100 commerciaux en termes de force de vente Propriétaire des plus beaux vignobles

de la qualité - Lignes directrices pour l'amélioration des performances " | 2001 | France | Le Groupe AFAQ, acquiert la société EAQA (Electricity Association Quality Assurance), un leader international de la certification d'entreprises dans le secteur de la production et de la distribution d'électricité | 2003 | France | Création de l'Union des Associations AFAQ - AFNOR | II-Définitions de la qualité : La qualité est un aspect et une propriété inhérente des choses, permettant que celles-ci

l’organisation permet aux dirigeants de gérer et de contrôler tout les facteurs contrôlables tels que l’aspect financier de l’entreprise…et ou l’individu se doit de s’adopter au système et non le contraire ; nous pouvons citer à titre d’exemple des secteurs tel que la restauration rapide ou les milieux hospitalier… Il est donc très clair qu’a partir de cette vision de l’organisation tout parait prévisible régulier et agissant avec des lois purement scientifique laissant aucune chance au hasard. D’où

prise de décision ☛ L’approche rationnelle ou analytique (Décisions stratégiques ou : se caractérise réalisations méthodiques des étapes suivantes : administratives les plus structurantes) par les (Information) A. Phase de l’analyse  Le diagnostic de la situation La définition du problème  La collecte des faits liés au problème  L’analyse des faits B. Phase de la prise de décision  Exploration des options possibles  L’évaluation des phases possibles  Le choix d’une option : une décision

et le développement de l’emploi. La flexibilité des organisations productives (qui passe par l’automatisation et les nouvelles technologies) nécessite de favoriser l’aptitude des travailleurs6 à assumer une mobilité interne ou externe accrue : changements de poste, de secteur d’activité, voire de métiers sont de plus en plus fréquents. Même dans l’hypothèse d’un maintien dans le même emploi, certaines fonctions s’externalisent (“outsourcing”), les tâches qui sont au centre du métier de l’entreprise

plus de structure exemplaire, mais une multitude de possibilité → ajuste l’offre et la demande au marché → qualité, compétitivité, rentabilité à la place du rendement quotidien → les entreprises leaders des secteurs stables gardait une forme se structure simple alors que celles des secteurs rapide adoptent des structures plus décentralisées → démarche expérimentale, performance globale sur le long terme.  Lawrence et Lorsch : la contingence structurelle et la dynamique organisationnelle. L’organisation

Expérience au sein du Conseil d’administration Date de première nomination Date d’entrée Âge au dans au Conseil 31/12/2011 le groupe Air France-KLM 68 ans 23/09/1997 15/09/2004 Expérience professionnelle Administrateur Jean-Cyril Spinetta Secteur Service Public Transport aérien (Air Inter et Air France) Transport aérien (KLM) Principale fonction actuelle Président-directeur général d’Air France-KLM Directeur général délégué et Vice-Président du Conseil d’administration d’Air France-KLM

Weihrich 6.2. Méthode de comparaison des entreprises concurrentes 6.3. La matrice « croissance - part de marché » du BCG 6.4. La matrice « maturité - position concurrentielle » d’Arthur D. Little 6.5. La matrice « position concurrentielle - intérêt des secteurs » de GA-MCKINSEY 7. Le management d’un portefeuille diversifié d’activités II. L’ANALYSE CONCURRENTIELLE 1. Analyse du contexte concurrentiel 2. Les groupes stratégiques 2.1. Définition 2.2. La lutte concurrentielle entre groupes stratégiques 2.3

traçabilité répondait alors à un simple souci logistique: elle garantissait un contrôle des flux de marchandises au sein d’une chaîne de partenaires, permettant de sérieuses économies. Aujourd’hui, elle concerne tous les secteurs d’activités (agroalimentaire, pharmacie, aéronautique, gouvernement, transport, sécurité, distribution, médicale, militaire, construction, logistique, chaines de production, etc...).  Elle s’avère indispensable pour des raisons autres que purement logistiques: relation