Diagnostic Externe Sncf

gestion n’est pas aussi flexible autant que la Management. Le manager : Filière Sciences Economiques et Gestion page 8/43 Semestre1 Cours Management Général F.CHAOUKI & M.BENMOUSSA Il doit évoluer aussi bien dans son environnement externe à l’entreprise que dans son environnement interne , constitué par les divers sources de l’entreprise . Ainsi, le manager doit s’adapter de façon constante et dynamique au changement de l’environnement, à la flexibilité de la structure au travail de

rendement, La gestion n’est pas aussi flexible autant que la Management. Le manager : Filière Sciences Economiques et Gestion page 8/43 Semestre1 Cours Management Général F.CHAOUKI & M.BENMOUSSA Il doit évoluer aussi bien dans son environnement externe à l’entreprise que dans son environnement interne , constitué par les divers sources de l’entreprise . Ainsi, le manager doit s’adapter de façon constante et dynamique au changement de l’environnement, à la flexibilité de la structure au travail de

technologiques ou savoir faire confondus, l’entreprise colle à la réalité du marché. ( Slide 3 Le Marché de référence Remarque 1 : Comme vu dans le dossier « La mercatique dans l’entreprise », avant toute décision stratégique, il convient de réaliser un diagnostic (de style SWOT) et de connaître les FCS de l’entreprise. Nous supposons qu’à ce stade, les décisionnaires disposent de toutes les informations nécessaires. Maintenant, il s’agit de segmenter l’activité globale de l’entreprise en différents DAS

fonctionnement du service d’Audit Interne au sein de l’organisation ? ❖ L’organisation met elle à la disposition du service les moyens de mener à bien ses missions ? En nous appuyant sur un exemple d’entreprise, nous allons faire le diagnostic du service d’Audit Interne et éclairer les managers ou les dirigeants d’entreprise quant aux mesures à prendre pour que l’Audit Interne joue exactement le rôle qui lui a été assigné dans sa nouvelle définition (IIA et SOX 2002). Notre choix s’est

(proximité des autoroutes A41 et A40 connecté avec l’A21 en Italie et l’A9 en Suisse[3]), relayées par la desserte locale (D 902). La commune est également desservie grâce à un service de bus privé (Autocars SAT) qui fait la liaison depuis les gares SNCF de Cluses et de Thonon-Les-Bains. Notons également la relative proximité des aéroports de Genève (à 70km) et d’Annecy, et dans une moindre mesure de celui de Lyon. Cette facilité d’accès a cependant son revers. Les routes d’accès à la station sont

APPROCHES STRATEGIQUES 204 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 208 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 212 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES 216 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 220 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 225 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 228 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 232 9.1 – LA COMMUNICATION 235 9.2 – LA COMMUNICATION INTERNE 240 9.3 – LA COMMUNICATION EXTERNE 244 9.4 – L’ORGANISATION DE LA COMMUNICATION

cela facilite le travail et les échanges. 4) Information et prise de décision : La prise de décision s’effectue après une analyse de l’existant, des contraintes du groupe, de ses objectifs. Le diagnostic s’appuie à partir d’informations internes à l’entreprise (ressources financières, humaines) externes (taux d’intérêt), qui ont été collectées, triées, vérifiées. Le système d’informations doit donc être fiable pour que l’entreprise prennent les bonnes décisions. En fonction des groupes, la prise

2009 Les états financiers annuels consistent en une synthèse de l’activité de l’entreprise exploitable par l’extérieur. Ils servent aux différents acteurs dans une optique d’évaluation, pour les actionnaires, les comptes(de prise de décision ou de diagnostic : servent à définir la valeur boursière de leur participation dans l’entreprise, les(ainsi que la rémunération de cette participation via les dividendes. dirigeants et cadres supérieurs ont une partie de leur bonus calculé par rapport l’Etat

démarche stratégique de l'entreprise à l'international Objectifs intermédiaires : - Comprendre le processus d'internationalisation - Réaliser un diagnostic export - Utiliser les principaux outils de l'analyse stratégique - Choisir une orientation stratégique pertinente SOMMAIRE INTRODUCTION I. LE PROCESSUS D'INTERNATIONALISATION (rappels) II. LE DIAGNOSTIC GLOBAL A L'EXPORT (rappels) III. LA SEGMENTATION DE L'OFFRE (dite segmentation stratégique) IV. LA SEGMENTATION DE LA DEMANDE (dite segmentation

Questions à traiter :Présenter succinctement pour chaque entreprise :· Nom / Dirigeant· Nationalité· Mission· Chiffres clés· Étendue· Objectifs· valeurs· Stratégies concurrentielles (business) et stratégies de groupe (corporate)· le diagnostic stratégique : environnement externe, environnement internetEnvironnement : identifier les éléments de l’environnement qui ont amené l’entreprise à s’adapter ;Ressources et compétences : identifier les ressources et les compétences sur lesquelles l’entreprise s’est