Diagnostic Financier Cas Pratique

que Kaplan et Norton présentent le BSC avant tout comme un système de contrôle diagnostic, le modèle des leviers de contrôle de Simons (1995) nous conduit à nous interroger sur une représentation du BSC sous forme d’un processus interactif. Une telle approche présente plusieurs implications théoriques et méthodologiques sur lesquelles nous proposons une discussion. Mots clés : Balanced Scorecard, contrôle diagnostic, contrôle interactif, processus stratégiques. Abstract: The aim of this paper

différentes manières, par exemple : • • en se versant des dividendes (le bien de l'entreprise étant par exemple de la trésorerie), en réduisant le capital, en achetant le bien concerné, mais dans ce cas la transaction doit être réalisée à un prix de marché. A chaque fois, ces opérations induiront un coût financier pour l'associé, ne serait-ce qu'un coût fiscal. La réalité de ce coût est bien la preuve éclatante que le bien n'appartenait pas à l'associé. Ainsi faut-il bien comprendre et retenir que : •

Cabinet AVVENS Audit & Conseil RAPPORT DE STAGE Monsieur Jérôme CASTEUBLE Diplôme d’Etudes Supérieures Comptables et Financières 2009-2010 LA DEMARCHE DE L’AUDIT D’ACQUISITION : ASPECTS FINANCIERS ET HUMAINS Date de soutenance : Octobre 2010 NOTE DE CONFIDENTIALITE « Ce document comportant des informations internes à l’entreprise Avvens Audit & Conseil et à caractère confidentiel, sa consultation par d’autres personnes que le jury est soumise à l’autorisation de l’entreprise

admet que les entreprises ont une âme, alors on peut imaginer qu'elles ont aussi un karma, reflet de leurs actions passées, présentes et futures. Généralement, ce cycle est dominé par trois figures tutélaires : l'ingénieur, le commerçant et le financier. Les trois coexistent mais dominent à leur tour en fonction des priorités du moment. Ce que, en version française, Jean-Marie Descarpentries théorisait comme l'alternance des cavaliers et des bénédictins. Quand Fujio Mitarai est arrivé à la tête

réaliser un diagnostic stratégique by Philippe on 21 août 2009 in Stratégie Une large part de notre travail à l’agence passe par la réalisation d’un diagnostic stratégique des entreprises clientes avec qui nous travaillons. Je dois dire que ce n’est pas un exercice forcément très intuitif, dont les objectifs sont souvent flous et que depuis quelques années j’ai eu l’occasion de voir pratiquer de façon très… variable. Sans avoir la prétention de vouloir définir ce que devrait être un diagnostic stratégique

d'intrusion dans la vie de l'entreprise voire dans sa bonne marche. Il n'est pas inutile encore aujourd'hui où la pratique de l'audit est largement répandue de faire le point sur la nature, l'utilité et la finalité de l'audit social. [pic] A quoi sert l'audit ? L'audit est un instrument correspondant au début d'un processus qui va conduire le consultant auditeur à émettre un diagnostic, lui-même servant de base à la recherche d'améliorations et à la mise en oeuvre de recommandations. Rappelons

œuvre pour son analyse procèdent d’une triple conception du bilan et de l’équilibre financier qu’il exprime. La conception patrimoniale Pendant plusieurs décennies et jusqu’au début des années soixante-dix, les règles de l’orthodoxie financière étaient celles de la conception patrimoniale de l’entreprise utilisées initialement par les banquiers. Centré sur la solvabilité et la liquidité, l’équilibre financier de l’entreprise est apprécié à travers sa capacité à couvrir ses engagements exigibles

en œuvre pour son analyse procèdent d’une triple conception du bilan et de l’équilibre financier qu’il exprime. La conception patrimoniale Pendant plusieurs décennies et jusqu’au début des années soixante-dix, les règles de l’orthodoxie financière étaient celles de la conception patrimoniale de l’entreprise utilisées initialement par les banquiers. Centré sur la solvabilité et la liquidité, l’équilibre financier de l’entreprise est apprécié à travers sa capacité à couvrir ses engagements exigibles

organismes et de leurs activités, et ce, en permettant la corrélation entre les données opérationnelles et la prise de décisions par le biais des outils de reporting (rapports, indicateurs, tableaux de bord, baromètres…) La présente étude ne traite pas le cas d’un SI opérationnel destiné à la gestion des activités courantes d’un seul organisme, mais plutôt, nous mûrissons notre réflexion sur une base de données centralisée implémentée au niveau de l’administration centrale dans le but de procéder à un pilotage

Module 2 Diagnostic export et choix des marchés cibles 1. Le diagnostic export 1.1. Les indicateurs du diagnostic 1.1.1. L’outil de production 1.1.2. Les finances 1.1.3. Les produits 1.1.4. Le degré de préparation à l’export 1.1.5. La qualité du management 1.2. La réalisation du diagnostic 31 31 32 33 34 35 36 1.2.1. Les outils 1.2.2. La responsabilité du diagnostic 1.2.3. Les résultats du diagnostic 36 37 37 2. Le choix des marchés cibles 38 2.1. Les options stratégiques 2.2. Les méthodes