Diagnostic Financier Le Cas Du Pad

gestion efficace qui permet aux gestionnaires de fixer des objectifs d’amélioration. Plusieurs entreprises continuent d’accepter un niveau de performance inferieur parce qu’elles croient qu’il en couterait plus cher de s’améliorer. Dans bien des cas on ne voit pas l’importance de « bien faire du premier coup », et au fil des ans les couts de non qualité deviennent normaux, ils sont alors planifiés et calculés dans les prix de revient. Mais ces entreprises ignore peut être que pour satisfaire

Université de Lyon Institut d'Études Politiques de Lyon La coopération décentralisée francomarocaine dans la gestion de la ressource en eau : le cas de la coopération entre le Département de l'Hérault (CG34) et la Région Souss Massa Drâa Diplôme de l'IEP de Lyon 4ème année 2009 - 2010 CHOUKOUR Marc - Olivier Sous la direction de : Filali Osman Soutenu le : 7 septembre 2010 Membre du jury :Serge Miquel Table des matières Introduction . . 4 5 6 Première partie : Quel cadre d'analyse pour

insulino-dépendant atteint parfois une prévalence de 20 à 30 %, en raison d’une prédisposition génétique couplée à une modification rapide du mode de vie : urbanisation brutale, sédentarisation et alcoolisation des populations. Le diabète représente un coût financier important en raison du taux élevé de complications dégénératives. Treize pour cent des dialysés en France sont diabétiques tandis que ce taux dépasse 30 % aux Etats Unis. Il en est de même dans les pays scandinaves et dans l’Ile de la Réunion. De

environnement et capacité = Innover Influencent les décisions opérationnelles Sont influencées par les valeurs et les attentes des acteurs qui sont parties prenantes Qu’est-ce que le management stratégique ? Il inclue 3 principales composantes : Le diagnostic stratégique grâce au quel on détermine la position stratégique de l’organisation. Le choix stratégique qui consistent à formuler les options possibles et à selectionner l’une d’entre elles Le déploiement stratégique qui concerne à la fois la mise

l’entreprise 2. Son activité, ses produits 3. Son organisation replacée dans son cadre économique et juridique 4. Son environnement (clients, fournisseur partenaires) 5. Ses orientations stratégiques actuelles (replacées dans son évolution historique) II. Diagnostic de l’entreprise 15 1. Indicateurs clés et analyse 2. Synthèse 3. Conclusion : définition de la mission et de ses enjeux III. Recherche documentaire 23 1. Référence théorique utiles 2. Référence juridique, techniques 3. Outils, méthodes permettant

développement du secteur est articulée autour de trois axes : • le renforcement des bases à long terme du développement ; • l'amélioration de l'efficacité de l'intervention de l'Etat ; • et le renforcement des capacités du secteur privé. Le diagnostic et les propositions de réformes développés dans chacune de ces parties se réfèrent, d'une part, aux modèles généralement admis (bâtis autant sur la théorie économique que sur les expériences réussies de développement), et d'autre part, à la situation

périphériques. Cependant, malgré cette stratégie quelque peu déroutante, et qui apparaît parfois mal organisée, du fait de la grande diversité de ses domaines d’activité stratégiques, dans un marché qui demande parfois une certaine spécialisation (prenons le cas de Microsoft qui s’est spécialisé dans le software), le succès commercial d’Apple, notamment ces dernières années, apparaît comme incontestable, et on peut croire à un grand succès commercial futur. Dans cette perspective, il va falloir étudier les

1. LASSIFICATION ET diagnostic de diabète, p. S12 1. Classification du diabète 2. Diagnostic du diabète 3. Les catégories de risque accru de diabète (prédiabète) 2. ESSAI POUR diabète chez les patients asymptomatiques, p. S13 4. Test de diabète de type 2 et le risque de diabète futur chez les adultes 5. Test de diabète de type 2 chez les enfants 6. Dépistage du diabète de type 1 3. Détection et diagnostic de diabète gestationnel, p. S15 4. PREVENTION

Théorique (p.23) Introduction au projet (p.24) II.1 Modèle Stratégique théorique (p.25) II.2 Modèle Managérial théorique (p.29) II.3 Modèle Financier théorique (p.34) II.4 Modèle Social théorique (p.37) III. Diagnostic Du Groupe xxx (p.44) III.1 Diagnostic Externe (p.45) III.2 Diagnostic Interne (p.52) III.3 Synthèse du Diagnostic (p.57) IV. Projet de développement du Groupe xxx(p.60) IV.1 Les propositions (p.61) Propositions au niveau social (p.62) « Gestion du changement

étudiants Pr. KUABAN Christopher Coordonnateur Général du cycle de spécialisation M. EBENDENG Valère Chef de la Division des Affaires de suivi la des Administratives et Financières M. BEYENE Fernand Dieudonné Chef de service Financier M. BOUDJIKO Chef de service de l'Administration Générale et du Personnel M. ENYEGUE ABANDA Julien Justin Chef de service de la Scolarité et des Statistiques M. AKOLATOU MENYE Augustin Chef de service du matériel et de la Maintenance