Diagnostic Interne Chez Carrefour

(menaces) OT: analyse externe distributeur, fournisseur, consommateur Avec l’analyse on fait les 5 forces de Porter SW : analyse interne on regarde les performances de l’entreprises (CA), ressources technologique, industriel, de développement, humains. Parler de l’image véhiculer par la marque. De toute la stratégie marketing. Cela donne le diagnostic. A la suite de l’analyse externe on peut dire si le marché en général est porteur ou pas (faire du profit ou pas) ? Est-ce que c’est la

d’unités commerciales. – Définir les types de réseaux. – Identifier les composantes d’un réseau d’unités commerciales. – Préciser le rôle et les caractéristiques de chacune. des composantes du réseau. Objectif de compétence – Apprendre à réaliser un diagnostic. Durée indicative du travail 10 heures. I. ÉTUDIER — Le cours du Cned :  L’unité commerciale et son fonctionnement (9M18) : séquence 01  Le management (9M18) : séquence 02.  La mercatique des réseaux (9M03) chapitre 1. II. BIEN RETENIR LES

Partie 1 : Analyse Commerciale de l’Unité Commerciale Partie 2 : Diagnostic partiel de l’unité commerciale Partie 3 : Préconisations Partie 4 : Analyse des répercussions du projet Partie 5 : Mise en œuvre et suivi Analyse commerciale * Caractéristiques de l’enseigne Go Sport Créé en 1978, sous la forme juridique SA, Go Sport est spécialisé dans la vente d’articles de sports et de loisirs qui possède une offre de produits marques propres à des prix ultra compétitifs, basée

commercialisation d’une nouvelle glace Lemon Curd. Avec un concept basé sur l’innovation et le naturel, Birdy Nam Nam veut préparer son avenir et à comme objectif d’augmenter leur PDM en volume de 5 à 7%. Question 1 : * Diagnostic externe : Opportunité | Menace | | * Situation économique difficile | * Existence de concours | * Présence de « géant sur le marché » | * Marché en constante innovation | * Pouvoir de négociation des GMS |

Chapitre 9 Une GPEC pour développer les compétences Réponses aux questions sur les documents I. Comment développer les compétences internes de l’entreprise A. La formation Documents 1 et 2, p. 82 Montrez les objectifs de la formation pour l’entreprise et pour les salariés. La formation est une obligation légale. Toutefois, hormis l’obligation de satisfaire à la loi, les objectifs de la formation pour l’entreprise sont de : – développer les compétences, l’implication

Analyse critique de la stratégie page 9 5. Analyse de la situation boursière page 9 6. Bilan page 11 Annexes Sources 1. Présentation de l’entreprise et de son activité a) Historique Carrefour est né d’une rencontre au sein du Groupement d’achats des grands magasins indépendants (la Gagmi), entre Marcel Fournier et Denis Defforey. Lorsque Marcel Fournier voit les intentions d’Édouard Leclerc avec l’épicerie de Landerneau, il prend très

Sommaire Introduction I-Culture d’entreprise A) L’entreprise familiale B) Le personnel de l’entreprise C) Les valeurs II-Deux concepts phares de la stratégie de communication A) l’image B) La notoriété III) Diagnostic de la stratégie de communication A) les produits B) la communication institutionnelle C) Les cibles Conclusion Introduction 600 supermarchés, 300 hypermarchés et pas moins de 160 000 salariés, voici un bref

de l’unité commerciale - Analyse de l’unité  commerciale sur son marché Page 7 - L’unité commerciale dans le contexte de son réseau Page 8 • Partie II Diagnostic de l’unité commerciale - Le diagnostic interne Page 10 - le diagnostic externe Page 11 • Partie III Les préconisations - Les solutions envisagées Page 13 - La matrice de choix Page 14 - La présentation

concurrents * Politiques commerciales de l’enseigne ------------------------------------------------- Diagnostic Partiel de l’Unité Commerciale 3-4 * S.W.O.T * Diagnostic interne à l’UC (forces et faiblesses) * Diagnostic externe à l’UC (opportunités et menaces) * Conclusion du diagnostic ------------------------------------------------- Préconisations

(clientèle, marché pertinent, réseau de distribution, concur- rents) et de segmentation internes (coûts partagés, technologie, compétences mobilisées, synergies). Manifestement, le groupe 3M prend en compte les critères de segmentation externes à travers l’orientation client du développement des produits qui implique « une connaissance très fine des métiers et des besoins ». Mais les critères de segmentation internes constituent également une préoccupation fondamentale pour le groupe qui s’appuie sur