Diagnostic Interne Externe Groupe Casino

Informations financières sélectionnées 2 1 2 3 4 Gouvernement d’entreprise 1.1 1.2 1.3 Le Conseil d’administration Le Comité exécutif groupe Bourse et actionnariat 5 6 31 32 5 Rapport financier 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Investissements et financements Propriétés immobilières et équipements Commentaires sur les comptes Indicateurs financiers États financiers consolidés Notes aux états financiers consolidés Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés Comptes sociaux Résultats

Informations sur le Document de Référence 2 APERÇU DES ACTIVITÉS, FACTEURS DE RISQUES 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3 4 Historique Présentation du Groupe Axes stratégiques Description et stratégie des Pôles d’activité Autres éléments de l’activité et de l’organisation du Groupe Organigramme simplifié du Groupe au 31 décembre 2013 Facteurs de risques Aperçu des activités en 2013 Examen du résultat consolidé Free cash-flow Examen du bilan et de la sécurité financière Perspectives

Les nouvelles frontières de 2011 DOCUMENT et Rapport financier annuel l’hôtellerie DE RÉFÉRENCE 1 PRÉSENTATION DU GROUPE 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7 . 1.8. Profil Présentation des activités Informations financières sélectionnées Historique Stratégie du Groupe et perspectives Les hommes et les femmes chez Accor Rapport environnemental Rapport sociétal 3 4 4 11 12 15 24 40 57 2 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Organes d’administration, de direction et de contrôle

toute légitime de croître dans certains contextes économiques bien particuliers, notamment lorsque les marchés des capitaux et des compétences ont du mal à fonctionner de manière efficiente et liquide. Ainsi par exemple en Inde, seuls les grands groupes industriels détiennent l’essentiel des moyens financiers et humains nécessaires au lancement d’une nouvelle activité, et ces moyens sont très difficiles à trouver sur le marché. C’est donc au sein des grandes entreprises que les nouvelles activités

associées à cette culture et pas seulement la fonction marketing. C’est notamment en adoptant une organisation inter-fonctionnelle et des équipes plurifonctionnelles que l’entreprise pourra atteindre cet objectif. A la fin de ce chapitre, un outil de diagnostic est proposé permettant l’évaluation du degré d’orientation -marché, («market-driven management ») d’une entreprise. I- LE CARACTERE EXPANSIONNISTE DU MARKETING De nos jours, le marketing connaît une expansion dans l’entreprise. L’évolution

des Fran•ais possŠdent une automobile en 1963 et 40% d'une machine Œ laver. Le d€veloppement de la GD est indissociable de l'essor de la soci€t€ de consommation. Le commerce organis€ et concentr€ est pr€sent dŠs 1960 Œ travers les succursalistes : Casino, La Ruche Picarde, Guyenne et Gascogne... Mais le petit commerce de d€tail ind€pendant, s€dentaires et itin€rants, repr€sente prŠs de 65% des €changes. ‡ Que sert de produire au rythme de la locomotive si l'on distribue au rythme de la brouette ?

organisateurs au Sénégal de cette manifestation et les responsables de l’IAS ont accompli un travail remarquable. La richesse et la qualité du programme et celle des 40 contributions sélectionnées pour être réunies dans ces actes publiés, grâce au concours du Groupe ESSEC, sont le fruit du travail du comité scientifique. Les membres du comité scientifique composé d’universitaires et de professionnels algériens, belges, canadiens, espagnols, français, italiens, libanais, marocains, sénégalais et tunisiens ont

qui trouvent de plus en plus à leurs côtés, sur certains dossiers sensibles, de grands fonds de pension. Au Royaume-Uni, cette forme « d'engagement » est souvent plus feutrée et s'exerce par des contacts directs auprès des directions des grands groupes. L'intervention en assemblée générale ou la dénonciation publique constituent alors une arme de dissuasion, si les sociétés ne font pas évoluer leurs comportements en matière de gouvernance, de lutte anticorruption ou de protection des droits de

l’expression des membres de l’équipe. Elle vise l’amélioration des résultats obtenus s’ils sont insuffisants. C’est une réunion de style coopératif : la responsable, appelée animatrice d’équipe vise deux buts : - Faire coopérer chaque membre du groupe pour qu’ils s’approprient l’objectif et les motiver - Etre à l’écoute des difficultés rencontrées sur le terrain (style de public à placer, situation de l’emploi, contexte de crise...) et des découragements éventuels afin de revoir au besoin

............................................................................................................. 56 3 - LA RÉUNION DES GROUPES DE CONSOMMATEURS .................................................. 57 4 - MODALITÉS DE RECRUTEMENT DES INTERVIEWES ................................................. 58 5 - COMMENT CONDUIRE UN ENTRETIEN OU UNE RÉUNION DE GROUPE ............... 59 6 - TRAITEMENT ET ANALYSE DES DONNÉES.............................................................. 60 II. LE PRODUIT