Diagnostic Renault Analyse Financiere

dans un domaine d’activité. * Choix inter-entreprise : Recouvre la croissance externe / contractuelle et les alliances stratégique. * Alliances stratégique complémentaires : conclu pour profiter de synergie complémentaire (ex : Matra et Renault pour fabriquer l’Espace) * Alliances stratégique additives : sont conclu dans l’objectif de mettre sur le marché étranger un même produit commun, en apportant les actifs de même nature que les alliés. (ex : Consortium AIRBUS) * Alliances

Chiffres clés...………………………………………...….13 II- Deuxième partie : 1. Département marketing et communication : a. Fonction du département marketing………………..…...19 b. Tâches effectuées au sein de ce département……………21 2. Diagnostic et recommandations………………………..……...22 Conclusion………………………………………….….........23 Annexes……………………………………………..….…...24 Introduction Le stage permet d’acquérir une certaine expérience dans le monde des affaires. Il constitue en fait

PAGES I / Présentation de l’entreprise 3 A- Structure du Capital 4 Problématique 5 II / Le diagnostic externe Corporate 6 A- Analyse de l’environnement 6 B- Les opportunités et menaces du marché 9 III / Diagnostic interne Olympique Lyonnais 10 A- Diagnostic des fonctions et processus 10 1. Objectifs à court et moyen terme 10 2. Ressources et dépenses de l’OL 10 3

étapes de la démarche stratégique Quel que soient la taille et le secteur d’activités de l’entreprise, les étapes de la démarche stratégique restent sensiblement les mêmes. 1ère étape : réaliser un diagnostic avec l’aide d’outils et de grilles de diagnostic. Puis on poursuit par la synthèse du diagnostic permettant de dégager les enjeux stratégiques de l’entreprise avant d’aborder la vision et le concept stratégique futur en se posant des questions sur les 6 points suivants : - Le périmètre de l’entreprise

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.......................................................................... page 2 Présentation du sujet .......................................................................................................................... page 3 DOSSIER 1 : Analyse et choix stratégiques (40 points) ..................................................................... page 4 DOSSIER 2 : Parties prenantes et responsabilité sociale de l’entreprise (20 points) .......................... page 4 DOSSIER 3 : Évaluation

du dirigeant II. Comment évaluer son potentiel à l’export ? Le diagnostic export : vise à définir le potentiel de l’entreprise Mesurer les capacités de l’entreprise : - A exporter - A affronter les risques à l’international Evaluer ses ressources et ces compétences Pour un pays donné, il évalue ses chances de réussite en mettant en évidence ses forces et ses faiblesses et ses avantages compétitifs 1. Analyse interne La capacité de production : - Fabriquer un produit adapté

prévention tertiaire……………………………... 3. La démarche de prévention……………………………………………. Les organismes publics…………………………………………….. Les cabinets ……………………………………………………….. Combien la souffrance coûte ?…………………………………. Qui est concerné ? …………………………………………….. G – Analyse de la revue de presse ……………………………………………. p38 p39 p39 p42 p43 p44 p44 p45 p46 p46 p47 p48 p48 p49 p51 E – La prévention des risques psychosociaux………………………………….. p43 F – Les études existantes……………………………………………………….. p48 5 3 – L’APPROCHE

diverses formes de coordinations alternatives au marché pour les entreprises : sous-traitance, contrats de partenariat, franchises, joint-ventures… Les travaux de Williamson mettent ainsi en évidence l’insuffisance de la logique marchande pour analyser la complexité des sociétés contemporaine et notamment le fonctionnement de l’entreprise. La prise en compte des facteurs institutionnels et organisationnels apparaît désormais incontournable. A la différence de la théorie économique standard

françaises Imitation du modèle japonais ou voie spécifique? Colloque franco-allemand Philipps-Universität, Marburg 12-13 Octobre 1994 LE TRAVAIL EN GROUPE EN FRANCE LE CAS RENAULT Michel Freyssenet CNRS, GERPISA, Paris On observe en France un intérêt grandissant et une diffusion certaine du « travail en groupe ». Renault est certainement l’entreprise la plus avancée en ce domaine. Elle a décidé en 1991 de généraliser le travail en groupe sous la forme d’Unités Elémentaires de Travail, les