Diagnostic Renault Analyse Financiere

de DRH sont en mesure d’expliquer, en termes économiques, comment les RH de l’entreprise peuvent être à la base d’un avantage compétitif durable et le rôle que joue la fonction RH dans ce processus. Réale & Dufour (2006) 2 confortent cette analyse : « nombre de DRH sont plus à l’aise dans la définition et la mise en place des systèmes que dans la formulation claire des stratégies ». Quelle est la réalité du lien entre GRH et stratégie ? Quelle forme prend le management stratégique des ressources

Ford au cœur de la concurrence 6 a) Analyse interne de l’entreprise 6 b) Analyse externe (opportunités, menaces) 7 III. La stratégie marketing de l’entreprise Ford 9 a) Le produit : 9 b) Prix 11 c) La distribution 12 d) La communication 12 L’entreprise Ford St Nazaire et son fonctionnement : Les différentes ressources de l’entreprise Les ressources sont définies en trois catégories : humaine, matérielle et financière. Les ressources humaines que dispose

d’assurer sa pérennité dans son secteur. L’analyse menée dans le cadre d’un diagnostic stratégique permet de répondre à cette problématique. Appliquée au groupe Michelin, il s’agira de procéder à un diagnostic stratégique au niveau externe, niveau qui permet de déduire les domaines d’activités stratégiques puis au niveau interne. Ces 3 types d’informations permettent d’identifier les facteurs clés du succès pour ensuite analyser les choix et décisions stratégiques 1 Présentation de Michelin.....

de l’entreprise Compte de résultat = business Bibliographie : cf bouquin de préparation à l’expertise comptable (niveau DCG niveau 6) + site vernimmen.net Financements – Prévisions : le circuit financier Objectif : * Présentation et analyse des différents modes de financement * Mise en œuvre des prévisions : le plan de financement. I) Décision de financement A) Le dirigeant Le Dirigeant = celui qui dirige l’entreprise. 2 formes d’entreprises : * Entreprises à but

LE MARKETING STRATEGIQUE MARKETING STRATEGIQUE STRATEGIE MARKETING ? LES ETAPES DE L’ELABORATION DE LA STRATEGIE MARKETING LES DIFFERENTS NIVEAUX DE LA STRATEGIE 1. ANALYSE-DIAGNOSTIC 1.1. L’ANALYSE EXTERNE 1.1.1. L’analyse de l’environnement 1.1.2. L’analyse du marché 1.1.3. L’analyse des clients et des autres publics 1.1.3.1. Les clients et autres influenceurs 1.1.3.2. La distribution 1.1.4. L’analyse des concurrents 1.1.4.1. L’identification des concurrents 1.1.4.2. L’analyse des concurrents

STRATEGIE D’ENTREPRISE Introduction Pourquoi s’intéresser au diagnostic stratégique ? Ex : grippe A = stratégie de volume = croissance de part de marché La matrice SWOT = matrice de base en stratégie |FORCES |FAIBLESSES |OPPORTUNITES |MENACES | | | | | | |-Panique

compétitivité hors coûts. La compétitivité coût : elle porte sur l’ensemble de ce que coute la production d’une entreprise depuis les approvisionnements en inputs jusqu’à la mise à disposition du bien ou service finale aux consommateurs. Il faudra analyser les flux. Il faudra mieux maitriser et réduire les coûts sur ces flux. La compétitivité hors-coût : elle recouvre des facteurs plus qualitatifs qui contribuent à la compétitivité de l’entreprise. Marque, SAV, qualité du produit, réputation.

Environnement - Long terme - Acteurs/parties prenantes - Ressources/coûts - Périmètre dʼactivité - Facteurs clefs de succès - Secteur dʼactivité - Filière - Capacité stratégique - Compétences - Métier - Business model - DAS - ... Décision stratégique diagnostic alternative/choix Mise en oeuvre Lors du management straté, on essaye dʼanalyser des méthodes qui existent, Préambule • Management stratégique: - Description de pratiques existante - Proposition dʼoutils dʼanalyses pour structurer la pensée

ressources et savoir-faire qui distinguent l’organisation de ses concurrents). La stratégie Université Panthéon La Sorbonne – Master 1 de Management – 2011/2012 1 Stratégie de l’Entreprise – A. Le Flanchec implique une allocation des ressources (financières, humaines, physiques, technologiques, commerciales ou relationnelles). La stratégie est influencée par les attentes des parties prenantes (actionnaires, clients, salariés, Etat etc …). Le modèle VIP Valeur, Imitation, Périmètre : Les décisions stratégiques

PARTIE : PRESENTATION ET DIAGNOSTIC DE TUNDE MOTORS Chapitre 1 : La présentation de TUNDE MOTORS .................................................28 Section 1 : Présentation des départements ........................................................... 29 Section 2 : Eléments du mix ........................................................................... 29 Chapitre 2 : Le diagnostic de TUNDE MOTORS .................................................. 36 Section 1 : Analyse du marché de l'automobile