Diagnostic Stratégique Edf

pour faire bouger les mentalités ! Histoires d’entrepreneurs ÉTABLIR UNE STRATÉGIE EFFICACE 31 32 Construire sa stratégie grâce au modèle VIP 34 Réaliser un diagnostic externe de son entreprise 36 L’analyse du portefeuille d’activité de votre entreprise 38 A-t-on besoin des « matrices » pour prendre une décision stratégique ? 40 La stratégie d’alliance 42 Adopter une stratégie originale 44 Faire évoluer sa stratégie 45 L’oeil de la TPE CRÉATION 18 20 22 23 24 27 L’auto-entrepreneur

tout en développant l’énergie renouvelable dans le monde. Elle propose ainsi une offre à 360° alliant : ● Un audit énergétique dont l’objectif est de définir la situation de l’entreprise et les leviers de sa transition énergétique, ● Une étude stratégique pour déterminer les objectifs à 5, 10 ou 15 ans et concevoir une stratégie et une feuille de route à la hauteur des ambitions des clients, ● La définition d’un plan d’action concret, ● L’installation de solutions renouvelables, ● Moyens de financement

comme agrégat de surveillance. Cependant, la non-réaction en 2004 et 2005 de la BCE à des taux de croissance de M3 largement supérieure à la croissance du PIB nominal laisse à penser que cette surveillance n’est qu’un élément parmi d’autres de son diagnostic. Ce sont les banques commerciales qui créent de la monnaie par le biais du crédit; mais même si elles ne créent que de la monnaie scripturale, doivent en effet disposer d’un certain volume de monnaie fiduciaire pour satisfaire aux besoins de

OPERATIONS COMMERCIALES ventes/employés/clients • Mesure d’efficacité d’une promotion • La rapidité / le temps réel est une arme concurrentielle TRACABILITE DES « PRODUITS » • Gestion de crise GESTION DES LIGNES DE PRIX • Rapidité de diagnostic • Mesure des coûts/marges unitaires par produits • Conséquences de la loi Dutreil FIDELISATION / MARKETING PERSONNALISE CLIENT • Comportements clients / porteurs de cartes fidélité • Du marketing de masse au marketing individualisé : aide

situation de l'entreprise 1. Identifiez le cœur de métier de Canal + et distinguez les différents DAS de l'entreprise. 2. Énoncez les différentes stratégies adoptées par Canal + entre 2000 et 2006. 3. A partir de la matrice SWOT, établissez le diagnostic stratégique de Canal + en 2006. II- Identification des problèmes de management 4. Identifiez les problèmes de management rencontrés par Canal + suite à la mise en place de ses stratégies et montrez en quoi ils sont liés. III- Proposition de solutions

chances de succès seront améliorées. Les enjeux sont tels que cet effort se justifie toujours. Il ne peut y avoir à terme de création de valeur pour l'entreprise sans une évaluation précise de ses risques. Le risque est un élément clé de l'analyse stratégique. On trouvera, dans les tableaux en annexe, une vue synthétique des principaux risques de l’entreprise et notamment dans le tableau 1 ceux se rapportant aux fonctions « direction, administration, comptabilité et finances ». Comment évaluer les

matières Avant-propos I. Introduction 1 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2 2 3 6 6 7 10 10 11 14 14 15 18 18 19 2. La stratégie dans différents contextes 1. Les déterminants des contextes stratégiques 2. Les stratégies selon les contextes 3. Les origines de la stratégie 1. La stratégie militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation

-------------------------------------------------------------------------24 2. Présentation de l'approche par les besoins----------------------------------------------24 CHAPITRE II : DETERMINATION DES PROBLEMATIQUES DE DRC -------------------27 1. Diagnostic ---------------------------------------------------------------------------------------------27 2. Application de l'approche par les besoins à la DRC----------------------------------29 2-1.Détermination de la problématique ---------------------------------------------------29

Avant-propos 1 I. Introduction 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2. La stratégie dans différents contextes 1. Les déterminants des contextes stratégiques 2. Les stratégies selon les contextes 3. Les origines de la stratégie 2 2 3 6 6 7 10 10 11 1. La stratégie militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation

salariés. Le management a une histoire et a ses propres mythes et croyances. Il faut en tirer les conclusions, lire les comptes-rendus de ce qui n’a pas marché, en tirer des conséquences. Il y a des croyances dans les valeurs familiales, comme chez EDF, très attaché à la notion de service public. Maintenant il y a une notion de rentabilité, et les salariés peuvent ne pas s’y retrouver. (diapo 6) Il y a quantité de dénominations, une polysémie contemporaine. (diapo 7) La création de valeur