Disney Diagnostic Externe

Du même auteur chez Dunod : Fusions acquisitions, Meier O., Schier G., 3e éd., 2009 Stratégies de croissance, Meier O., 2009 Diagnostic stratégique, Meier O., 2e éd., 2008 La gestion internationale des ressources humaines, Barabel M., Meier O., 2008 Les fondamentaux du management, Barabel M., Meier O., Teboul T., 2008 Management interculturel, Meier O., 2008 Traiter et résoudre un cas pratique en management, Ayerbe C., Meier O., Missonier A., 2008 Transmettre ou reprendre une entreprise, Meier

fonction d’un but. | | |L’entreprise est un système ouvert | |Environnement |Ensemble des acteurs et forces externes à l’entreprise susceptible d’avoir un impact sur| | |elle c’est-à-dire d’affecter la façon dont elle développe et maintien des échanges | | |satisfaisants

d’amélioration………………………………………………………………..29 5.13 Les douleurs clients……………………………………………………………………...29 5.14 Bilan……………………………………………………………………...………………30 5. Analyse SWOT : Forces et Faiblesses...……..……………………...………….………..30 2ème Partie : ANALYSE EXTERNE 33 1. Description de l’environnement du marché du tourisme d’affaires…………..…………34 2.1 Le contexte économique…………………………………………………………………34 2.2 Le contexte écologique…………………………………………………………………..36 2.3 Le contexte

Bernard, ex DRH Pepsico France Paul-Xavier Billette, Human Resources Business Partner, Microsoft France Philippe Canonne, DRH Sephora Axelle Denis-Linton, People and Organisation, Assistante RH Novonordisk France Daniel Dreux, Vice-Président RH Euro Disney Gérard Fau, DRH Alloin Transports M.Fleury, Responsable Relations Sociales Novonordisk France Patrick Kaczmarec, DRH Wolters & Kluwer Christophe Laval, Président de VPRH Hubert Mongon, Vice-Président RH de Mc Donald‟s France Jean-Pierre Renaud, Directeur

secours 32 2-5-7 Le service de transport scolaire 32 2-5-8 Services sociaux 32 2 .5.9 Le logement social 33 2-6 L’urbanisme 33 2-7 Le budget : un euro dépensé doit être un euro pensé 36 2-8 Le plan de la Mairie et des locaux 38 2-9 Diagnostic 38 III - L’accueil une activité fondamentale au sein d’une Mairie 39 3.1 L’accueil : Répondre aux besoins d’un large public 39 3-2 L’accueil : une équipe 40 3-2-1 Organigramme 40 3-2-2 Fonction de chacun des membres de l’équipe 41 3-2-3

s’adresse en premier lieu aux marketers, aux commerciaux, aux communicateurs, soucieux d’améliorer l’efficacité des méthodes traditionnelles de marketing, de vente et de communication. Il concerne un plus large public de collaborateurs internes et externes de ces fonctions (responsables des recherches et études marketing, consultants en marketing, experts en communication, professionnels d’Internet, opérationnels d’enseignes de distribution…). Il intéressera les spécialistes des neurosciences interpellés

qualité de Vice-président d'entreprise/Directeur général, Europe, Moyen-Orient et Afrique entre 2000 et 2004. De 1995 à 1997, M. van Paasschen a occupé le poste de viceprésident des finances et de la planification pour les produits de consommation Disney. Au début de sa carrière, il a exercé la fonction de consultant en management pendant huit ans chez McKinsey & Company et Boston Consulting Group. M. van Paasschen fait partie du Conseil d'administration de la société depuis septembre 2007. Matthew

 un contexte à décisions    dépendances 1 de plus en plus intenses qui se tissent, peut être vue comme une forme d’adaptation naturelle à ces changements. J. Mentzer (2001) décrit d’ailleurs l’incertitude croissante de l’environnement (interne et externe) de la chaîne, la recherche de compétitivité et la nécessité d’accélérer les flux comme trois « pressions », c’est à dire trois incitateurs, à l’établissement de « partenariats » de plus en plus en « stratégiques ». Pour manager cette chaîne (« Supply

d'assurances ou banques, les normes de productivité qui poussent à l'efficacité maximum du personnel entre en conflit avec les souhaits du marketing pour un contact courtois et amical avec chaque client. 4- L'écart entre la prestation et la communication externe : Les attentes des clients sont influencées par des promesses faites dans la publicité, si une brochure vante le calme d'un hôtel situé au bord d'une autoroute, il ne peut y avoir que déception. 5- l'écart entre le service perçu et le service attendu

fonctionner de façon très efficace, rapidement. En général, dès qu’on le peut, il va y avoir une organisation de type : 1 personne par compétence. On va se spécialiser par métier et par cible. Par exemple, on va avoir un spécialiste des relations publiques externes, un spécialiste des relations publiques internes, une spécialistes des relations presse, un spécialiste TV, un spécialiste marketing direct, un spécialiste community manageur, un spécialiste évènementiel, un spécialiste sponsoring etc. Si l’entreprise