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Île-de-France a intégré dans son Schéma régional de développement économique (SRDE) - octobre 2006 - une « fiche action » consacrée à « l’industrie des événements et rencontres professionnels », qu’elle rattache à un axe stratégique « tourisme » dans son diagnostic. Le SRDE de la région Rhône-Alpes, tout en n’envisageant l’activité « foires salons et congrès » que sous l’aspect promotionnel, renvoie cependant à un futur Schéma régional du tourisme (SRT). Les documents préparatoires de ce SRT montrent que le

Île-de-France a intégré dans son Schéma régional de développement économique (SRDE) - octobre 2006 - une « fiche action » consacrée à « l’industrie des événements et rencontres professionnels », qu’elle rattache à un axe stratégique « tourisme » dans son diagnostic. Le SRDE de la région Rhône-Alpes, tout en n’envisageant l’activité « foires salons et congrès » que sous l’aspect promotionnel, renvoie cependant à un futur Schéma régional du tourisme (SRT). Les documents préparatoires de ce SRT montrent que le

3 PREMIÈRE PARTIE Enjeux et caractéristiques des fusions-acquisitions © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit. 1 Le développement par fusions-acquisitions Section 1 Section 2 7 Fusions-acquisitions : pratiques de la croissance externe 7 1 Caractéristiques des fusions-acquisitions 8 2 Comparaisons avec les autres modes de développement 10 3 Principales classifications existantes 13 Les fondements théoriques 15 1 La mise en œuvre de synergies 15 2 Le pouvoir de marché

correction ou d’adaptation. © Groupe Eyrolles DEUX TYPES DE PROJETS Introduction 7 Les projets de conception ou de reconception Ils visent à promouvoir une nouvelle organisation, un nouveau produit… Ils résultent le plus souvent de contraintes externes (par exemple : mise en place d’un système de gestion suite à une modification des dispositions réglementaires) ou d’une démarche volontariste de l’entreprise (par exemple, la mise en place d’un programme qualité, le lancement d’un produit sur le

Introduction 1 3 PREMIÈRE PARTIE Enjeux et caractéristiques des fusions-acquisitions 1 © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit. Le développement par fusions-acquisitions Fusions-acquisitions : pratiques de la croissance externe 1 2 3 Caractéristiques des fusions-acquisitions Comparaisons avec les autres modes de développement Principales classifications existantes 7 7 8 10 13 15 15 16 17 18 19 Section 1 Section 2 Les fondements théoriques 1 2 3 4 5 La mise

1 Le développement par fusions-acquisitions 7 7 Caractéristiques des fusions-acquisitions 8 2 Comparaisons avec les autres modes de développement 10 3 Section 2 Fusions-acquisitions : pratiques de la croissance externe 1 Section 1 Principales classifications existantes 13 Les fondements théoriques 15 1 La mise en œuvre de synergies 15 2 Le pouvoir de marché 16 3 Les asymétries d’information 17 4 Le comportement managérial

« marketing » * Responsabilités localisées au chef de produit (un vrai département marketing pour intégrer également la dimension réflexion dans la dimension action). * Collaboration entre les départements. * Priorités sur les impératifs externes. * Focus sur la segmentation. * Beaucoup de contact avec le consommateur qu’il faut maintenir ! * Beaucoup d’études de marché. Le market-driven management : l’orientation marché Raison d’être * « Le marketing est trop important

projets de correction ou d’adaptation. © Groupe Eyrolles Introduction 7 Les projets de conception ou de reconception Ils visent à promouvoir une nouvelle organisation, un nouveau produit… Ils résultent le plus souvent de contraintes externes (par exemple : mise en place d’un système de gestion suite à une modification des dispositions réglementaires) ou d’une démarche volontariste de l’entreprise (par exemple, la mise en place d’un programme qualité, le lancement d’un produit sur le marché

situation financière et reconstituer les moyens financiers de la survie............................................................ 206 Une stratégie comptable à pratiquer immédiatement ................................ 207 Un impératif : un bon diagnostic de l’origine et des causes des difficultés..... 207 Une stratégie construite sur la réduction drastique des coûts...................... 208 Présenter un plan de redressement crédible.............................................. 209 Les indicateurs

situation financière et reconstituer les moyens financiers de la survie............................................................ 206 Une stratégie comptable à pratiquer immédiatement ................................ 207 Un impératif : un bon diagnostic de l’origine et des causes des difficultés..... 207 Une stratégie construite sur la réduction drastique des coûts...................... 208 Présenter un plan de redressement crédible.............................................. 209 Les indicateurs