Domaine D Activité Stratégique De Canal Plus

réalité du travail en agence, de me faire confiance et surtout de me permettre d’apprendre un peu plus chaque jour. Merci à MM. BIZOT Philippe, CAHIERRE Paul et SCHÖPF Werner ainsi qu’à Mme RIVIERE Sandrine, d’avoir été à l’écoute et soucieux de m’éclairer dans mes questionnements et incertitudes, de m’avoir transmis un peu de leur savoir et fait part de leur vision des choses. Je n’oublie pas non plus M. DU CHAYLA Olivier, Managing Partner de l’agence Né-Kid, qui a su prendre le temps de répondre

jamais un obstacle pour s’entraider grâce au réseau internet. Enfin un grand merci à tous ceux et celles qui nous ont aidé de près ou de loin à réaliser ce projet. Belmokhtar Dani Je dédie se modeste travail à celui qui n’existe plus dans la vie mais qui règne dans mon esprit. ABI A ma source d’affection OUMI A mes frères et sœurs Abdellah, Mohamed, Aîcha, Hanya, Ikram, les petits oussama et Salsabil. Norhène, Youcef et wissal et leur père Sidahmed. A mes profondeurs

 Stratégie des entreprises Etude de cas : IKEA Sommaire Introduction I. La segmentation stratégique A. Les domaines d’activité stratégique B. Les facteurs clés de succès II. Le diagnostic stratégique A. Le diagnostic externe 1. Le modèle PESTEL 2. Les 5 forces de Porter B. Le diagnostic interne 1. La chaîne de valeur 2. Les ressources et les compétences 3. La matrice de portefeuille (BCG) III. L’analyse SWOT A. Analyse interne B. Analyse externe

THéME 2.3 EFFECTUER DES CHOIX STRATéGIQUES LES OPTIONS STRATéGIQUES LES MODALITéS DE DéVELOPPEMENT STRATéGIQUE Cas KINDY Dossier Professeur Sens et portée de l’étude : Les résultats du diagnostic stratégique conduisent l’entreprise, après étude des différentes alternatives possibles, à la définition : - d’orientations stratégiques, tant au niveau global qu’au niveau de chaque domaine d’activité - de voies de développement pertinentes. Le thème est abordé à partir de l’étude d’un

permet d’identifier les opportunites businessA) Veille innovation/technologique Pour qu’une entreprise réussisse elle doit innover (Schumpeter) = Apple Il s’agit pour l’entreprise de réagir au plus vite à l’émergence d’une nouvelle innovation, repérer ces changement effet de multiple opportunités stratégique. Cela permet notamment l’acquisition de brevet ou l’amélioration des solutions existante.B) veille concurrentielle Elle repose sur le fait de garder un œil sur les acteurs de son marché. Positionnement

LES CHOIX STRATEGIQUES Section 1 : Stratégie par domaine d’activité A_ Segmentation stratégique Elle consiste à subdiviser l’organisation en Domaines d’Activité Stratégique (DAS), cad subdiviser l’organisation selon des combinaisons spécifiques de marchés, concurrents et technologiques. Segmentation stratégique Subdivision de l'organisation en DAS Mettre en évidence des synergies entre activités + les processus d'allocation de ressources Général LT Segmentation marketing Définition des couples produits/clients

LA STRATEGIE Les modèles d’analyse stratégique Dans un environnement stable et dans un marché où l’Offre est insuffisante par rapport à la demande, la nécessité d’une stratégie ne se fait pas forcément sentir. Dès l’instant où l’environnement devient plus complexe et changeant, la concurrence plus intense sur des marchés plus ouverts, l’entreprise ne peut se passer d’une vision à long terme. Les modèles d’analyse stratégique apparus au milieu du XXème siècle en sont les outils. Les premiers

Université Mohammed V Souissi Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales Rabat- Souissi UFR : Gouvernance et Stratégie des Organisations. Spécialité : Management Stratégique des Organisations Sous l’encadrement de : M. CHAKOR Abdelatif Travail préapré par : Mme Lahrach Amina M. HAFDAOUI Joid Année universitaire 2003-2004 Plan Introduction ........................................................................................................... 3 Chapitre I : Les grandes

autres. Propose aussi une large gamme de cuisines équipées, carrelages et des salles de bains très spacieuses. L’enseigne propose aussi la pose et l’installation de tous ses produits par des professionnels de la profession. Lapeyre à un vaste réseau de plus de 150 magasins en France. Hier, une petite entreprise familiale de négoce de matériaux de construction. Aujourd’hui, un grand distributeur et fabriquant de produits d’aménagement de la maison français et international. Le groupe Lapeyre s’est

d'électricité, Thomson a évolué au fil de multiples rachats et fusions pour s'orienter vers la fabrication de matériels électroniques et audiovisuels. Connu notamment pour ses téléviseurs à partir des années 1960, Thomson partage dans les années 1980 ses activités en deux secteurs : - l'électronique grand public - les équipements professionnels à vocation militaire. Cette dernière branche donnera naissance, en 1968, à Thomson-CSF qui deviendra le groupe Thales en 2000. L'autre branche, rebaptisée Thomson