Domaine D Activité Stratégique De Canal Plus

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQU E 24/03/15 1 Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix 24/03/15 2 Introduction But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires :     Diagnostic interne de l’entreprise

2011 Analyse stratégique du groupe Sonia Bachir Christine Ho Prakash Shapkota Claire Trefle Martin Vermorel Sommaire 1. Présentation de la structure ......................................................................................... 3 1.1. Contextualisation................................................................................................... 3 1.2. Aspects historiques, évolution ............................................................................... 3 1.3.

nous est alors nécessaire de tenter de démontrer notre hypothèse à travers un tel raisonnement. Les Investissements Directs étrangers comme canaux de transfert de la technologie. Beaucoup d’auteurs ont étudié les différents canaux par lesquels se fait le transfert de la technologie d’un pays à l’autre. Nous allons ici nous concentrer sur un de ces canaux en particulier, les Investissements Directs Étrangers, notamment des pays développés vers les pays en développement. C’est le cas d’Almeida

complexe Ouvert car elle est en interaction avec son environnement Finalisé car elle se doit de réaliser des objectifs II- L’entreprise est un centre de décision On distingue 4 niveaux (voir P. 2/8) 2.1) Le niveau politique C’est le niveau le plus élevé puisqu’il est formé des représentants des actionnaires (c’est à dire du conseil d’administration ou du conseil de surveillance) ainsi que du PDG. C’est donc à ce niveau que doivent être prises les décisions concernant : * L’identité de l’entreprise

Les concepts III: Les principes IV: La mise en œuvre Recherche Marketing Marketing Informationnel Marketing Stratégique Marketing Relationnel Marketing Opérationnel Orientation Marché Introduction. 4.Le market-driven management: l’orientation marché. Le marketing opère le passage d’une approche orientation-clients à une approche orientationmarché plus large où le marché est vu comme un écosystème complexe. L’orientation-marché implique que l’entreprise prenne en compte

considérons que la plongée est à la fois une activité mais aussi un loisir qui permet l’initiation tant au niveau des adultes que des juniors. • Raison sociale et statut juridique DIVE Passion est une SA au capital de 2 millions d’€ répartis en actions d’une valeur unitaire de 100€. • Adresse et situation géographique Notre activité est basée près de MAREILLE et ses alentours sur tout le littoral et notre siège social se trouve à MULHOUSE. • Domaine d'activité La production et ventes de combinaisons

de valeur des services 6 3. Organisation industrielle 7 3.1. Classification des biens industriels 7 3.2. Typologiques d'activités industrielles 8 3.3. Types d'activités de l'entreprise 9 3.4. Croissance industrielle 9 3.5. Activités économiques en Suisse 10 4. Le B2B 11 4.1. B2B vs B2C 11 4.2. Relation B2B 12 4.2.1. Phase du projet 12 4.2.2. Changement dans le rôle de la vente 13 4.3. Considération sur l’offre et la demande 13 4.4. Segmentation

MODEL: GROUPE PSA PEUGEOT CITROEN SOMMAIRE • I) Analyse de PORTER • II)Diagramme de LEVITT • III) Analyse du Business Model • IV) Stratégie future ? I) Analyse de PORTER II) Diagramme de LEVITT III) Analyse Business Model A) Les partenaires stratégiques  Actionnaires clés   - Le Comité Consultatif des Actionnaires du groupe (12 membres). - Assemblée Générale - Club des actionnaires - Comité Consultatif des Actionnaires (lancé en avril 2012).  Fournisseurs clés : Le groupe dispose de nombreux

leur positionnement et d’exprimer les éléments de leur différenciation à travers un système de signes cohérent. Cet atout concurrentiel majeur dans la démarche de fidélisation de leur clientèle stimule également au sein de l’enseigne une réflexion stratégique constante sur les moyens de pérenniser et de faire évoluer le concept. Cependant, des facteurs, à la fois internes et externes peuvent en limiter l’intérêt et la portée, laissant ainsi ouvertes les interrogations prospectives sur son devenir. ABSTRACT

à Lollipops. En 2003, la société se lance dans le concept de la franchise pour accélérer son développement. Aujourd’hui, la société compte 1200 références et 500 modèles inédits (gamme qu’ils renouvellent chaque saison), 1400000 pièces livrées dans plus de 1500 points de vente à travers le monde. Lollipops possède un réseau de 73 succursales implantées dans 15 pays dans le monde entier, employant 190 salariés dont 120 en boutiques intégrées appelées succursales. Lollipops est aujourd’hui inconstestablement