Domaine D Activités Stratégique Renault

Management Stratégique 1 Nom de l’entreprise : TOYOTA MOTOR CORPORATION ÉVALUATION DU FOND | |A |B |C |D |E |Fx |F | | |Excellent |Très bien |Bien |Assez moyen |Moyen |Travail à |Inaccep-table | | | | | |

optimisation des activités de « Maintenance ELECTRONIQUE et MESURE » de l’usine Renault de Cléon Frédéric LABIGNE IESP FC – Promotion 21 Tuteur école : Joël FOLENS Tuteur entreprise : Pierre THERY Cahier des charges : Réorganisation et optimisation des activités de « Maintenance ELECTRONIQUE et MESURE » de l’usine Renault de Cléon Frédéric LABIGNE -2- IESP FC P21 Cahier des charges : Réorganisation et optimisation des activités de « Maintenance ELECTRONIQUE et MESURE » de l’usine Renault de Cléon

contrôle de gestion on été basé sur l’élaboration d’un ensemble de contrôle financier découlant des systèmes d’informations comptables. Pour faciliter la compréhension entre les différentes activités, la création d’un langage financier et similaire permettant ainsi la comparaison de l’ensemble des activités industrielles au sein d’une même entité est essentielle. Robert Anthony1, une des figures académiques emblématiques spécialisée dans le contrôle de gestion, le définit dans les années soixante

diagnostic stratégique Une phase essentielle du processus stratégique Interdépendance entre les diagnostics interne et externe. Étape préliminaire du diagnostic stratégique : « la définition du problème à traiter » Le diagnostic externe But : Analyser la dynamique concurrentielle, c.a.d. déceler les opportunités et les menaces de l’environnement pour : • Mettre à jour les FCS, • Déterminer les manœuvres stratégiques. Étapes : * Définition du périmètre stratégique, Ou identification

apportent les achats à l’entreprise? 8 III. Les principaux leviers d’achats : 9 Chapitre 2 : la fonction logistique 10 I. Histoire et évolution : 10 II. Enjeu de la logistique: 11 III. Les activités de la logistique : 11 IV. La logistique : une activité a forte valeur ajoutée 14 V. L’approvisionnement 16 1) Définition 16 2) Les objectifs de la politique d'approvisionnement 17 Chapitre 3 : la relation achats-logistique 18 I. Les entreprises

prévisions, résultant des diagnostics interne et externe=> écart stratégique But de la planification : réduire cet écart Puis, on fait un « plan » = synthèse qui définit l’ensemble des moyens mis en œuvre par l’organisation pour mettre en accord ses objectifs (« je veux ») et les réalités internes et externes (« je peux ») Le plan opérationnel reprend les objectifs qui s’insèrent finalement dans les budgets à court terme. Le plan stratégique est ensuite décliné au niveau des politiques fonctionnelles

l’entreprise RENAULT : Mission : Renault, Entreprise innovante et proche des gens, rend la mobilité durable accessible à tous. En plaçant l’Homme, la famille et la qualité de la vie au cœur de sa vision, Renault conçoit des produits et des services de qualité en avance sur leur temps - ingénieux, essentiels, accessibles et économes en CO2 -, pour permettre au plus grand nombre de se déplacer en toute sérénité, en toute sécurité et en toute liberté. Vision ou intention stratégique : Le groupe

La stratégie d’entreprise (suite) Les structures organisationnelles Préparé par : 2011- 2012 1 VI- Le déploiement des stratégies Le déploiement stratégique consiste à mettre en œuvre la stratégie en s'appuyant sur l'organisation (structure et processus) et les leviers opérationnels (ressources humaines, financières, information et technologie). VI- Le déploiement des stratégies 1- Croissance Interne La croissance interne ou croissance organique consiste à développer les

Question 2 page 105 : Les différentes formes d’intégration possible sont : L’intégration verticale en amont c’est lorsque l'entreprise intègre des activités d'approvisionnement  L’intégration verticale en aval c’est lorsque l'entreprise intègre des activités liées a la distribution. L’intégration totale la mise en place simultanée des activités en amont et en aval l’on peut donc appeler sa une stratégie de filière. L’intégration horizontale consiste à étendre, développer la production au même

l'Espace Le groupe Matra a choisi une organisation divisionnelle. Ce choix stratégique est avantageux pour lui à un double point de vue. En effet, il est idéal pour un groupe dont la diversifcation est la composante concurrentielle essentielle et permet d'autre part l'adjonction de secteurs à forte complexité et forte incertitude sans risquer de compromettre l'intégralité des activités du groupe en cas d'échec.La division Matra-Renault a ainsi été créée en 1964 par l'acquisition des Automobiles René Bonnet